Una matrice influenza-impatto è una classificazione degli stakeholder su due assi: quanta influenza ha qualcuno sulla sua organizzazione, e quanto quella stessa parte viene impattata da ciò che lei fa. La matrice in sé non è nuova. Ciò che spesso manca è un metodo fisso di attribuzione dei punteggi e un titolare chiaro per ciascuna relazione. Senza questi due elementi, la matrice diventa una fotografia di un momento che dopo un trimestre è già dimenticata.
Influenza e impatto non sono sinonimi. Un ente di controllo può avere molta influenza senza essere esso stesso impattato dalla sua operatività quotidiana. Una comunità locale può essere fortemente impattata senza avere alcuna influenza formale. La matrice esiste per rendere visibile questa distinzione, non per creare un'unica graduatoria di importanza.
La domanda su come si stabilisce l'influenza, e la domanda su come si stabilisce l'impatto, sono due questioni separate, ciascuna con i propri criteri. In come si attribuisce il punteggio all'influenza è indicato da cosa dipende un punteggio di influenza. In come si attribuisce il punteggio all'impatto è indicato lo stesso per l'altro asse. Entrambi i punteggi sono una stima fatta dalla sua stessa organizzazione, non un dato misurato. Si tratta di una differenza che tornerà più avanti.
Un punteggio fissato una sola volta diventa obsoleto. L'influenza cambia quando la normativa cambia, quando uno stakeholder forma una coalizione, o quando un progetto passa a una fase diversa. L'impatto cambia quando l'effetto di una decisione si amplia o proprio si riduce. Una matrice che non viene rivista è la foto di una situazione che non esiste più.
Questo problema si aggrava non appena non c'è un solo progetto in corso ma diversi in parallelo. Uno stesso stakeholder può avere poca influenza su un progetto e molta su un altro. Come gestire questo aspetto è indicato in attribuire il punteggio all'influenza quando ci sono più progetti in corso contemporaneamente e, con una visione più ampia, in applicare la matrice con più progetti in corso. La matrice non è quindi un unico schema ma un insieme di schemi che coesistono, con il rischio di punteggi contraddittori se nessuno li osserva insieme.
Una matrice senza titolarità produce un'immagine, non un comportamento. Ogni cella della matrice rappresenta relazioni con persone, e ogni relazione ha bisogno di qualcuno responsabile della sua gestione. Senza questa attribuzione, il contatto finisce per dipendere da chi per caso ha tempo, o da nessuno.
La domanda su chi diventa titolare di una relazione è quindi altrettanto determinante quanto il punteggio stesso. In chi diventa titolare di una relazione con uno stakeholder è indicato da cosa dipende questa attribuzione: ruolo, storia con lo stakeholder e tempo disponibile giocano tutti un ruolo. Una matrice che mostra punteggi ma nessun nome non è completa.
Gli stakeholder con molta influenza e poco impatto richiedono un approccio diverso rispetto a quelli con molta influenza e molto impatto. Il primo gruppo ha potere senza percepirne direttamente gli effetti; questa relazione richiede una spiegazione del perché lei dedica attenzione a qualcosa che non lo tocca direttamente. Ciò che questo approccio comporta concretamente è indicato in l'approccio in caso di molta influenza e poco impatto.
La matrice mostra come la sua organizzazione stima influenza e impatto. Non mostra ciò che lo stakeholder stesso pensa a riguardo. Questa distinzione non è banale: una direzione che valuta una parte come poco impattata può trovarsi di fronte a un'esperienza completamente diversa nel momento in cui quella parte si esprime. La matrice è uno strumento interno di definizione delle priorità, non un sondaggio del sentiment esterno. Ciò che pensano gli stakeholder lo si conosce solo nel momento in cui lo dicono loro stessi.
È anche per questo che una matrice diventa utile solo se affiancata da un contro-quadro: la stima della direzione confrontata con ciò che gli stakeholder effettivamente riportano. La differenza tra questi due quadri è dove va indirizzata l'attenzione, non la matrice in sé.
Una cella nella matrice dice qualcosa sulla priorità, non su ciò che è stato promesso. Un piccolo impegno non rispettato costa spesso più fiducia di un grande investimento che non viene fatto. Ecco perché una matrice senza monitoraggio degli accordi presi svolge solo metà del lavoro. L'altra metà è un modo per seguire ciò che è stato promesso e se ciò è effettivamente avvenuto.
La Trust Baseline utilizza questa matrice come punto di partenza: una rilevazione interna affiancata da una rilevazione esterna presso gli stakeholder, con la differenza tra questi due quadri come primo risultato, integrata da un commitment-tracker e da un ritmo fisso di segnalazione. Lo strumento è ancora in fase di sviluppo. Chi desidera utilizzarlo non appena sarà disponibile può iscriversi alla lista d'attesa.
La gestione di una relazione con uno stakeholder consiste in una serie di compiti ricorrenti: raccogliere informazioni, redigere aggiornamenti, tenere traccia degli accordi, trasmettere segnali alla persona giusta. Chi esattamente diventa titolare di una relazione si trova quindi anche di fronte alla domanda di quanta parte di questo lavoro sottostante può svolgersi automaticamente e quanta richiede ancora un giudizio umano. La werkscan di FTE TO AI calcola, per ciascun compito, quale parte di esso può essere svolta dall'IA, indipendentemente dalla domanda su chi riceve la relazione assegnata nella matrice.
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