Una matriz de influencia-afectación es una clasificación de stakeholders en dos ejes: cuánta influencia tiene alguien sobre su organización, y en qué medida esa misma parte se ve afectada por lo que usted hace. La matriz en sí no es nueva. Lo que a menudo falta es una manera fija de puntuar y un titular claro por relación. Sin esos dos elementos, la matriz se convierte en una foto momentánea que al cabo de un trimestre ya está olvidada.
Influencia y afectación no son sinónimos. Un organismo supervisor puede tener mucha influencia sin verse él mismo afectado por sus operaciones diarias. Una comunidad local puede verse muy afectada sin tener ninguna influencia formal. La matriz existe para hacer visible esa distinción, no para crear un único orden de importancia.
La pregunta de cómo determina la influencia y la pregunta de cómo determina la afectación son dos cuestiones separadas, cada una con sus propios criterios. En cómo se puntúa la influencia se explica de qué depende una puntuación de influencia. En cómo se puntúa la afectación se explica lo mismo para el otro eje. Ambas puntuaciones son una estimación realizada por su propia organización, no un hecho medido. Esa es una diferencia que volverá a aparecer más adelante.
Una puntuación fijada una sola vez queda obsoleta. La influencia cambia cuando la legislación cambia, cuando un stakeholder forma una coalición, o cuando un proyecto pasa a otra fase. La afectación cambia cuando el impacto de una decisión se amplía o se reduce. Una matriz que no se revisa es una foto de una situación que ya no existe.
Ese problema se agrava en cuanto no hay un solo proyecto en curso sino varios en paralelo. Un mismo stakeholder puede tener poca influencia en un proyecto y mucha en otro. Cómo gestionar esto se explica en puntuar la influencia cuando hay varios proyectos en curso a la vez y, en una perspectiva más amplia, en aplicar la matriz con varios proyectos en curso. La matriz deja entonces de ser un único esquema y pasa a ser un conjunto de esquemas que coexisten, con el riesgo de puntuaciones contradictorias si nadie los revisa en conjunto.
Una matriz sin titularidad produce una imagen, no un comportamiento. Cada celda de la matriz representa relaciones con personas, y cada relación necesita a alguien responsable de su mantenimiento. Sin esa asignación, el contacto queda a cargo de quien tenga tiempo por casualidad, o de nadie.
La pregunta de quién se convierte en titular de una relación es, por tanto, tan determinante como la puntuación misma. En quién se convierte en titular de una relación con un stakeholder se explica de qué depende esa asignación: la función, el historial con el stakeholder y el tiempo disponible influyen en ello. Una matriz que muestra puntuaciones pero no nombres está incompleta.
Los stakeholders con mucha influencia y poca afectación requieren un enfoque distinto al de los stakeholders con mucha influencia y mucha afectación. El primer grupo tiene poder sin notar nada él mismo; esa relación exige una explicación de por qué se les presta atención a algo que no les afecta directamente. Lo que ese enfoque implica en concreto se explica en el enfoque ante mucha influencia y poca afectación.
La matriz muestra cómo su organización estima la influencia y la afectación. No muestra lo que un stakeholder piensa realmente al respecto. Esa distinción no es trivial: una dirección que valora a una parte como poco afectada puede encontrarse con una experiencia muy distinta en cuanto esa parte se pronuncia. La matriz es un instrumento interno de priorización, no una medición del sentimiento externo. Lo que los stakeholders piensan solo se sabe en el momento en que lo dicen ellos mismos.
Esta es también la razón por la que una matriz solo tiene sentido junto a una contraimagen: la estimación propia de la dirección frente a lo que los stakeholders realmente comunican. La diferencia entre esas dos imágenes es donde debe dirigirse la atención, no la matriz en sí misma.
Una celda en la matriz dice algo sobre la prioridad, no sobre lo que se ha prometido. Un pequeño compromiso que no se cumple suele costar más confianza que una gran inversión que no se realiza. Por eso una matriz sin seguimiento de los acuerdos hechos solo hace la mitad del trabajo. La otra mitad es una manera de seguir lo que se ha prometido y si eso también ha ocurrido.
La Trust Baseline trabaja con esta matriz como punto de partida: una consulta interna junto a una consulta externa entre los stakeholders, con la diferencia entre esas dos imágenes como primer resultado, complementada con un rastreador de compromisos y un ritmo fijo de señales. El instrumento todavía está en desarrollo. Quien desee utilizarlo en cuanto esté disponible puede inscribirse en la lista de espera.
El mantenimiento de una relación con un stakeholder consiste en una serie de tareas recurrentes: recopilar información, redactar actualizaciones, dar seguimiento a los acuerdos, transmitir señales a la persona adecuada. Quién se convierte exactamente en titular de una relación plantea también la pregunta de cuánto de ese trabajo subyacente puede automatizarse y cuánto sigue requiriendo criterio humano. El escáner de trabajo de FTE TO AI calcula por tarea qué parte de ella puede ser asumida por la IA, independientemente de a quién se le asigna la relación en la matriz.
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