La matrice influenza-interesse ha quattro caselle, e la più difficile non è quella con molta influenza e molto interesse. Quella casella si spiega da sé: quello stakeholder riceve attenzione, e chiunque nell'organizzazione capisce perché. La casella difficile è l'altra: molta influenza, poco interesse. Un ente di controllo che verifica una volta all'anno. Un'associazione di categoria che reagisce solo quando qualcosa va storto. Un azionista che tace fino al momento in cui deve continuare a tacere. Questi stakeholder non sono coinvolti nel vostro lavoro quotidiano, ma possono bloccare, ritardare o annullare una decisione nel momento in cui conta.
La domanda "cosa fate con questo stakeholder" non è quindi retorica. La risposta determina se qualcuno che parla raramente viene ascoltato prima che sia troppo tardi, o solo dopo che le cose sono già andate male.
Le organizzazioni spesso concentrano la propria attenzione sull'interesse: chi è più coinvolto emotivamente o praticamente, chi si lamenta, chi fa domande. È comprensibile, perché questi stakeholder si fanno sentire. Uno stakeholder con molta influenza e poco interesse non lo fa. Non c'è pressione, non c'è segnale, non c'è motivo per fare qualcosa oggi. Proprio per questo, questo stakeholder scompare dalla vista, fino al momento in cui l'influenza viene esercitata senza preavviso.
Se qualcuno finisce in questa casella dipende da come viene definito l'interesse e da quale periodo viene considerato. Come valutare questo aspetto, e perché questa scelta cambia il quadro, lo trovate in come valutare l'interesse quando sono in corso più progetti. Anche l'influenza in sé non è un valore fisso; varia in base all'argomento, e come valutare l'influenza quando sono in corso più progetti spiega da dove viene questa variazione.
Quello che consegue da questa casella è un ritmo di contatto diverso, non necessariamente più contatto. Uno stakeholder raramente interessato non ha bisogno di aggiornamenti settimanali. Ciò di cui questo stakeholder ha bisogno è informazione tempestiva nel momento in cui l'influenza diventa rilevante, e un punto di contatto che sappia cosa sta succedendo quando quel momento arriva.
Ciò che non consegue da questo è un giudizio su cosa pensi questo stakeholder della vostra organizzazione. Questo non lo sappiamo, e non lo si può nemmeno dedurre da una posizione nella matrice. Influenza e interesse dicono qualcosa sulla natura di una relazione, non sul contenuto di un'opinione. Quel contenuto lo sentite solo se lo stakeholder stesso lo esprime.
Nonostante il riconoscimento che questo stakeholder è importante, la domanda su chi gestisca questa relazione resta spesso senza risposta. È il dirigente che ha l'argomento sul proprio tavolo? La funzione di corporate affairs, perché si tratta di reputazione e posizionamento? Oppure qualcuno che per caso ha avuto un contatto in passato e per questo mantiene il ruolo? Senza una decisione in merito, si crea una relazione senza titolare: nessuno chiama, nessuno informa, fino al momento in cui lo stakeholder stesso interviene.
Questa domanda si pone con maggiore forza quando sono in corso più progetti che riguardano lo stesso stakeholder, perché in quel caso la titolarità può frammentarsi tra reparti che non sanno dei contatti reciproci. Cosa significa la titolarità in quella situazione e come definirla, lo trovate in chi diventa titolare di una relazione quando sono in corso più progetti. La matrice stessa, e come si rapporta a un contesto con più iniziative in corso, viene spiegata in cos'è una matrice influenza-interesse quando sono in corso più progetti.
Uno stakeholder con molta influenza riceve a un certo punto un impegno dalla vostra organizzazione: una scadenza, un aggiornamento, un momento di consultazione. Con questo stakeholder, un impegno mancato pesa di più che con uno stakeholder con poca influenza, perché è proprio questo stakeholder ad avere lo spazio per far sentire il peso di un accordo non rispettato. Non mantenere un piccolo impegno costa spesso più fiducia che non fare un grande investimento, e questo vale soprattutto per chi si aspetta poco da voi e quindi ricorda tutto ciò che va storto.
Come registrare un impegno affinché non dipenda dalla memoria di un solo collaboratore, lo trovate in come registrare un impegno. E poiché un impegno senza scadenza non vale nulla, la domanda chi controlla una scadenza è altrettanto rilevante quanto la domanda su chi gestisce la relazione.
Qui non diciamo cosa pensi di voi questo stakeholder, e non vi consigliamo come comportarvi con questa persona specifica. Descriviamo da cosa dipendono i punteggi di influenza e interesse, e perché titolarità e impegno debbano essere gestiti indipendentemente da questi punteggi. La Trust Baseline di impact-promise.com affianca a questo scopo un'indagine interna a un'indagine esterna verso gli stakeholder, in modo che diventi visibile la differenza tra ciò che pensa il management e ciò che percepisce l'esterno, con un commitment-tracker che tiene traccia di impegni e scadenze. Questo strumento è in fase di sviluppo; chi desidera utilizzarlo può iscriversi alla lista d'attesa.
Mappare influenza, interesse e titolarità è di per sé una forma di lavoro: valutare, tenere traccia, informare, controllare le scadenze. Una parte di questo lavoro è sufficientemente ripetitiva da poter essere redistribuita. La scansione del lavoro di FTE TO AI calcola per ogni compito quale parte del lavoro può essere svolta dall'IA, e può così mostrare quale parte del monitoraggio di una panoramica degli stakeholder si presta a questo scopo.
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