Uma matriz de influência-afetação é uma classificação de stakeholders em dois eixos: quanta influência alguém tem sobre a sua organização, e em que medida essa mesma parte é afetada pelo que a sua organização faz. A matriz em si não é nova. O que muitas vezes falta é uma forma fixa de pontuar e um proprietário claro por relação. Sem esses dois elementos, a matriz torna-se uma fotografia de um momento que, ao fim de um trimestre, já foi esquecida.
Influência e afetação não são sinónimos. Uma entidade reguladora pode ter muita influência sem ser ela própria afetada pela sua operação diária. Uma comunidade local pode ser fortemente afetada sem ter qualquer influência formal. A matriz existe para tornar essa distinção visível, não para criar uma única hierarquia de importância.
A questão de como determina a influência, e a questão de como determina a afetação, são duas questões separadas, cada uma com os seus próprios critérios. Em como se pontua a influência encontra o que determina uma pontuação de influência. Em como se pontua a afetação encontra o mesmo para o outro eixo. Ambas as pontuações são uma estimativa feita pela sua própria organização, não um facto medido. Essa é uma diferença que voltará a surgir mais adiante.
Uma pontuação atribuída uma única vez torna-se desatualizada. A influência muda quando a legislação muda, quando um stakeholder forma uma coligação, ou quando um projeto muda de fase. A afetação muda quando o impacto de uma decisão se alarga ou precisamente diminui. Uma matriz que não é revista é uma fotografia de uma situação que já não existe.
Esse problema torna-se maior quando não decorre apenas um projeto, mas vários em simultâneo. O mesmo stakeholder pode ter pouca influência num projeto e muita noutro. Como lidar com isso está explicado em como pontuar a influência quando há vários projetos em curso e, numa perspetiva mais ampla, em aplicar a matriz quando há vários projetos em curso. A matriz deixa então de ser um único esquema e passa a ser um conjunto de esquemas que coexistem, com o risco de pontuações contraditórias se ninguém os analisar em conjunto.
Uma matriz sem propriedade definida resulta numa imagem, não num comportamento. Cada célula da matriz representa relações com pessoas, e cada relação precisa de alguém responsável pela sua manutenção. Sem essa atribuição, o contacto recai sobre quem por acaso tem tempo disponível, ou sobre ninguém.
A questão de quem se torna proprietário de uma relação é, por isso, tão determinante como a própria pontuação. Em quem se torna proprietário de uma relação com um stakeholder encontra o que determina essa atribuição: função, historial com o stakeholder e tempo disponível fazem parte dessa decisão. Uma matriz que mostra pontuações mas não nomes está incompleta.
Os stakeholders com muita influência e pouca afetação exigem uma abordagem diferente dos stakeholders com muita influência e muita afetação. O primeiro grupo tem poder sem sentir diretamente as consequências; essa relação exige uma explicação de por que motivo a sua organização dedica atenção a algo que não os afeta diretamente. O que essa abordagem implica em concreto está descrito em a abordagem em caso de muita influência e pouca afetação.
A matriz mostra como a sua organização estima a influência e a afetação. Não mostra o que o próprio stakeholder pensa sobre isso. Essa distinção não é trivial: uma direção que avalia uma parte como pouco afetada pode encontrar uma experiência completamente diferente no momento em que essa parte se manifesta. A matriz é um instrumento interno de priorização, não uma sondagem do sentimento externo. Só sabe o que os stakeholders pensam quando eles próprios o dizem.
É também por isso que uma matriz só ganha sentido ao lado de um contraponto: a estimativa da própria direção comparada com o que os stakeholders efetivamente reportam. A diferença entre essas duas imagens é para onde a atenção deve ir, não a matriz em si.
Uma célula na matriz diz algo sobre prioridade, não sobre o que foi prometido. Um pequeno compromisso não cumprido custa muitas vezes mais confiança do que um grande investimento que não se concretiza. É por isso que uma matriz sem acompanhamento dos compromissos assumidos faz apenas metade do trabalho. A outra metade é uma forma de acompanhar o que foi prometido e se isso também se cumpriu.
A Trust Baseline utiliza esta matriz como ponto de partida: um levantamento interno ao lado de um levantamento externo junto dos stakeholders, com a diferença entre essas duas imagens como primeiro resultado, complementado por um rastreador de compromissos e um ritmo fixo de sinalização. O instrumento ainda está em desenvolvimento. Quem desejar utilizá-lo assim que estiver disponível pode inscrever-se na lista de espera.
A manutenção de uma relação com um stakeholder consiste numa série de tarefas recorrentes: recolher informação, elaborar atualizações, acompanhar compromissos, transmitir sinais à pessoa certa. Quem se torna exatamente proprietário de uma relação enfrenta, por isso, também a questão de quanto desse trabalho subjacente pode decorrer automaticamente e quanto continua a exigir julgamento humano. O scan de trabalho da FTE TO AI calcula, por tarefa, que parte desta pode ser assumida pela IA, independentemente de quem fica com a relação atribuída na matriz.
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