L'impatto è la metà della matrice che viene più sottovalutata. L'influenza è solitamente visibile: qualcuno ha una posizione, un budget, una voce in un organo decisionale. L'impatto rimane più spesso nascosto. Un residente senza alcuna influenza formale può essere colpito più pesantemente da una decisione rispetto a un ente di controllo che ne fa solo il rapporto. Chi assegna un punteggio all'impatto senza fare questa distinzione, finisce per misurare l'influenza due volte.
L'impatto non è la stessa cosa del coinvolgimento o della rumorosità. Si tratta della misura in cui una decisione cambia effettivamente la vita quotidiana, l'operatività o la posizione di una parte. Un punteggio è una stima della conseguenza, non del sentimento. Ciò significa che, per ciascuno stakeholder, occorre osservare cosa cambia concretamente: reddito, salute, occupazione, ambiente di vita, reputazione, accesso a qualcosa che prima era scontato. Quanto più quel cambiamento si trova vicino al nucleo dell'esistenza o dell'attività di qualcuno, tanto più alto sarà il punteggio.
Il punteggio è una stima della vostra organizzazione, non una dichiarazione per conto dello stakeholder. Questa distinzione è il limite di ciò che il punteggio può offrire: si registra ciò che si ritiene sia l'impatto, non ciò che lo stakeholder stesso ne pensa. Le due cose possono coincidere. Possono anche divergere, e proprio quella differenza è un'informazione di valore, non un errore nel punteggio.
L'impatto non è fisso. La stessa riorganizzazione può essere un fenomeno marginale per un fornitore e uno sconvolgimento per una comunità locale. Come si assegna il punteggio dell'impatto quando sono in corso più progetti è quindi una domanda diversa dall'assegnare un punteggio all'impatto per una singola decisione isolata: la cumulazione conta. Uno stakeholder colpito tre volte in breve tempo da progetti distinti vive una somma che nessuno dei singoli punteggi mostra. Chi assegna un punteggio per ogni progetto separatamente, trattando i progetti in modo indipendente l'uno dall'altro, sottostima strutturalmente ciò che accade a quello stakeholder.
Questo è anche il motivo per cui il punteggio non è mai un esercizio da fare una sola volta. L'impatto si sposta con la fase del progetto: all'annuncio, l'incertezza è spesso la parte più consistente dell'impatto; durante l'esecuzione, questo si trasforma in disagio o perdita concreti; alla conclusione, in conseguenze durature. Un punteggio stabilito all'inizio e mai rivisto, a un certo punto misura qualcosa che non esiste più.
L'impatto assume significato solo insieme all'influenza. Cosa comporta una matrice influenza-impatto quando sono in corso più progetti mostra come questi due assi insieme determinino in quale quadrante finisce uno stakeholder, e quel quadrante determina cosa ci si aspetta dalla vostra organizzazione. Un impatto elevato con influenza bassa è il quadrante in cui le organizzazioni falliscono più spesso, perché non c'è pressione formale per agire. Cosa fare con uno stakeholder che ha molta influenza e poco impatto è una questione diversa, che richiede un tipo di attenzione diverso.
Il punteggio in sé non cambia nulla. Una matrice che rimane in un documento è la fotografia di un momento, non uno strumento. Ciò che un punteggio fa, invece, è imporre una discussione su chi è responsabile di cosa. Un impatto elevato senza un responsabile è uno dei punti ciechi più comuni nel lavoro con gli stakeholder: tutti vedono il punteggio, nessuno si sente interpellato.
L'assegnazione del punteggio all'impatto suscita immediatamente una domanda successiva: chi è responsabile di questa relazione una volta stabilito il punteggio. Chi diventa responsabile di una relazione non è un'assegnazione amministrativa a posteriori, è la domanda che rende utile il punteggio. Un punteggio senza un responsabile resta un numero su carta. Un responsabile senza punteggio non sa dove si trovi l'urgenza. Solo insieme costituiscono una ragione per agire, e per continuare a farlo quando le circostanze cambiano.
Con più progetti in corso, questa questione del responsabile diventa più complessa, perché uno stesso stakeholder può essere contattato contemporaneamente da team diversi. Chi diventa responsabile di una relazione quando sono in corso più progetti riguarda proprio questa sovrapposizione: chi ha l'ultima parola quando due team di progetto, indipendentemente l'uno dall'altro, parlano con la stessa parte, e chi si accorge per primo che gli impegni presi in un progetto creano tensione con l'altro. Senza un responsabile designato, questa tensione emerge di solito solo dopo che lo stakeholder stesso la segnala, e a quel punto diventa già una questione di fiducia piuttosto che di coordinamento.
La Trust Baseline di impact-promise.com si basa su questo principio: un'indagine interna su come la vostra organizzazione stima impatto e influenza, accanto a un'indagine esterna presso gli stakeholder stessi. La differenza tra queste due immagini è il primo risultato, integrato da un commitment-tracker che tiene traccia di ciò che è stato promesso a ciascun responsabile, e da un ritmo di segnalazione che monitora se tali impegni vengono rispettati. Lo strumento non si pronuncia su ciò che pensa uno stakeholder; questo si sa solo quando lo stakeholder stesso lo dichiara. Lo strumento è ancora in fase di realizzazione. Chi desidera utilizzarlo non appena sarà disponibile può iscriversi alla lista d'attesa.
Un punteggio per l'impatto indica dove è necessaria attenzione. Non indica quanto del lavoro che ne deriva debba essere svolto da persone e quanto possa essere supportato da un sistema che tiene traccia dei punteggi, segnala gli spostamenti e monitora gli impegni. Questa domanda appartiene a un altro strumento: la scansione del lavoro di FTE TO AI calcola, per ciascun compito, quale parte può essere svolta dall'IA, rendendo così visibile dove il lavoro umano resta necessario nel tipo di lavoro con gli stakeholder descritto in questa pagina.
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