Una matrice influenza-impatto contrappone due domande: quanta influenza ha uno stakeholder, e quanto è impattato quello stakeholder da ciò che accade. Con un solo progetto è un esercizio chiaro. Con più progetti che corrono in parallelo, la domanda cambia. Lo stesso stakeholder può avere poca influenza in un progetto e molta in un altro. Lo stesso stakeholder può essere appena toccato da un progetto e profondamente coinvolto da un altro.
La prima scelta da fare è se realizzare una sola matrice per tutta la cerchia degli stakeholder, oppure una matrice per progetto. Un'unica matrice per tutto insieme produce una media che non corrisponde a nessuno dei progetti. Un residente gravemente impattato da un progetto edilizio, ma che non ha nulla a che fare con una riorganizzazione, scompare nella media se i due progetti vengono uniti in un unico punteggio.
Il modo esatto in cui funziona questa valutazione, e quali domande possono aiutare, è descritto in come valutare l'influenza quando sono in corso più progetti. L'impatto richiede un insieme di domande leggermente diverso, perché non riguarda il potere ma la conseguenza; questa distinzione è approfondita in come valutare l'impatto quando sono in corso più progetti. Chi mantiene questi due punteggi separati per progetto vede dove l'attenzione deve effettivamente concentrarsi in un dato momento, invece che su una media che non corrisponde esattamente a nulla.
Se lo stesso stakeholder ricompare in più matrici, nasce una seconda domanda altrettanto importante quanto il punteggio stesso: chi è il responsabile di quella relazione. Non chi è il responsabile del progetto, ma chi è il punto di contatto per questo specifico stakeholder, trasversalmente a tutti i progetti. Senza questa scelta, uno stakeholder può ricevere contemporaneamente una versione diversa da due team di progetto, oppure sentire da un team qualcosa che l'altro team non sapeva ancora comunicare.
La domanda su chi diventa quel responsabile, e quali considerazioni entrano in gioco, è trattata in chi diventa responsabile di una relazione quando sono in corso più progetti. La risposta dipende dall'organizzazione: a volte è la persona con la storia più lunga con uno stakeholder, a volte chi guida il progetto con il punteggio di impatto più alto per quello stakeholder, a volte un ruolo separato che osserva trasversalmente tutti i progetti. Una matrice con più progetti produce quindi non solo punteggi, ma anche una distribuzione di responsabilità che deve essere documentata, altrimenti si perde nel momento in cui qualcuno cambia ruolo.
Chi desidera una spiegazione più ampia di cosa sia esattamente una matrice influenza-impatto, indipendentemente dal numero di progetti in corso, la trova in cosa comporta esattamente una matrice influenza-impatto.
Una matrice con più progetti e più responsabili aumenta un rischio: la possibilità che uno di quei responsabili faccia una promessa a uno stakeholder che un'altra parte dell'organizzazione non rispetta. Non mantenere una piccola promessa costa più fiducia che non fare un grande investimento. Con un solo progetto e un solo punto di contatto, questo rischio è gestibile. Con più progetti e più responsabili che parlano con lo stesso stakeholder, questo rischio si accumula, a meno che gli impegni non siano registrati centralmente da qualche parte.
Come si registra un impegno, in modo che non si perda tra i team di progetto, è descritto in come si registra un impegno. E poiché un impegno spesso ha una scadenza che nessuno vede avvicinarsi finché non è passata, c'è anche la domanda su chi monitora una scadenza, approfondita in chi monitora una scadenza. Entrambe le domande derivano direttamente dal momento in cui una matrice comprende più progetti e più responsabili: assegnare i punteggi è l'inizio, il monitoraggio è ciò che conta davvero.
Questa matrice, per quanto costruita con cura per progetto e per responsabile, non dice nulla su ciò che uno stakeholder pensa effettivamente di uno dei progetti in corso. La matrice ordina influenza e impatto secondo la stima dell'organizzazione. Ciò che uno stakeholder pensa realmente emerge solo nel momento in cui lo dice lui stesso, in una conversazione, in una reazione a un impegno, o in un segnale che arriva da qualche parte.
Tenere aggiornate più matrici, più responsabili e più impegni è un lavoro che continua per tutta la durata dei progetti: aggiornare i punteggi, trasferire la responsabilità in caso di cambiamenti di personale, segnalare le scadenze prima che scadano. Parte di questo lavoro di manutenzione è di natura routinaria. La scansione del lavoro di FTE TO AI calcola per ciascuna attività quale parte di questo lavoro può essere svolta dall'AI, rendendo visibile dove va il tempo e dove quel tempo si libera per la conversazione con lo stakeholder stesso.
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