Chi crea una panoramica degli stakeholder, arriva prima o poi a una matrice: influenza su un asse, impatto sull'altro. L'idea è attraente perché promette ordine. La pratica è più ostinata, perché la domanda "come si valuta l'influenza" presuppone che esista un metro fisso. Non esiste. L'influenza non è una proprietà di una persona o organizzazione in sé; è una relazione tra una parte e un tema specifico, in un momento specifico.
Una valutazione alta o bassa sull'influenza è una sintesi, non una misurazione. Dietro quella sintesi ci sono ipotesi: su chi ha accesso ai decisori, su chi può mobilitare una rete, su chi può portare un tema all'attenzione pubblica. Alcune di queste ipotesi sono verificabili con dati concreti, come poteri formali o partecipazioni azionarie. Altre sono stime che oggi risultano diverse rispetto all'anno prossimo. Una valutazione è quindi sempre una fotografia istantanea di ciò che un team sa e presume in questo momento, non un fatto acquisito sullo stakeholder.
È proprio per questo che la valutazione ha valore solo se viene rivista. Una matrice compilata una volta e poi lasciata invariata per anni racconta più delle ipotesi di allora che della situazione attuale. Lo stesso vale per come si valuta l'impatto: uno stakeholder che due anni fa era appena toccato dalle vostre decisioni, potrebbe esserlo ora in modo significativo, senza che nulla nel vostro sistema di valutazione lo indichi, se nessuno lo tiene aggiornato.
Una semplificazione comune è che l'influenza sia una caratteristica fissa di una parte, indipendente dal tema. Un'autorità di controllo con molta influenza sulle autorizzazioni non ha automaticamente altrettanta influenza su una riorganizzazione. Un gruppo di azione locale con poca influenza sulla legislazione nazionale può avere un'influenza considerevole su uno specifico progetto edilizio nella sua zona. Questo diventa più difficile da monitorare quando più progetti sono in corso contemporaneamente: allora non solo cambia l'impatto per progetto, ma anche come si sposta l'influenza quando sono in corso più progetti. Chi trasferisce automaticamente una valutazione da un progetto all'altro rischia di confondere l'influenza con la reputazione, o con l'ultima volta che una parte si è fatta sentire.
La stessa sfumatura vale per l'impatto in più progetti contemporaneamente: uno stakeholder che di per sé è poco toccato dal progetto A, può essere colpito pesantemente dalla somma cumulativa di A, B e C. Questa consapevolezza emerge solo se le valutazioni vengono tenute separate per progetto e poi confrontate tra loro, un aspetto approfondito in la matrice con più progetti in corso.
I quadranti della matrice non sono mai uguali in urgenza. Il quadrante che richiede più attenzione non è quello con molta influenza e molto coinvolgimento — quegli stakeholder sono generalmente già sotto osservazione e già in dialogo. Più difficile è lo stakeholder con molta influenza e poco coinvolgimento: qualcuno che, nel momento in cui gli conviene, può intervenire pesantemente, ma fino a quel momento resta invisibile nel processo. Come gestirlo è una domanda che non si risolve con la sola valutazione; viene trattata in cosa fare con gli stakeholder influenti ma poco coinvolti.
Compilare una matrice non è un'operazione neutra. Chi assegna la valutazione spesso fissa anche implicitamente chi diventerà responsabile della gestione di quella relazione. Questa titolarità viene raramente discussa in modo esplicito; deriva implicitamente da chi ha compilato la casella o da chi in riunione ha insistito di più sull'importanza di una parte. Questo porta a un problema noto: le relazioni con molta influenza finiscono nelle mani di chi era casualmente presente, non di chi è meglio posizionato per mantenere il contatto. Chi si chiede come rendere esplicita questa titolarità trova un approfondimento in chi diventa titolare di una relazione con uno stakeholder.
Una matrice ordina ciò che un'organizzazione già sospetta. Non racconta cosa pensa davvero uno stakeholder di una decisione, e non sostituisce il contatto. Il limite è che noi possiamo far emergere la differenza tra l'immagine interna di influenza e coinvolgimento e ciò che viene effettivamente detto all'esterno, ma non possiamo colmare ciò che uno stakeholder pensa prima che lo esprima lui stesso. Questa differenza, tra l'immagine interna e la dichiarazione esterna, è esattamente ciò su cui è costruita la Trust Baseline: un'indagine interna accanto a un'indagine esterna presso gli stakeholder, con un commitment-tracker per gli impegni presi e un ritmo di segnalazione per verificare ripetutamente se l'immagine corrisponde ancora alla realtà. Lo strumento è in fase di sviluppo; chi desidera lavorarci può iscriversi alla lista d'attesa.
Valutare influenza e impatto è in parte riconoscimento di schemi: chi ha valutato prima quale tipo di tema, quali segnali contano, come viene tenuta aggiornata una valutazione nel tempo e tra i progetti. È un lavoro che si può scomporre in passaggi ripetibili, e ciò lo rende interessante da affiancare al giudizio umano per capire cosa di esso può essere supportato in modo sistematico. Chi vuole sapere esattamente quale parte di questo lavoro di valutazione si presta a ciò, lo trova con lo scan del lavoro di FTE TO AI, che calcola per ogni attività quale parte del lavoro può essere rilevata dall'IA.
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