Nel momento in cui un'organizzazione fa procedere più progetti contemporaneamente, segnare l'influenza non è più un esercizio aritmetico. Uno stakeholder che nel progetto A ha un ruolo limitato, può essere determinante nel progetto B. Chi segna l'influenza per ogni progetto separatamente, perde di vista lo stakeholder che ovunque ha un po' di peso e che, somma fatta, pesa di più di chi in un solo posto si fa sentire ad alta voce.
Il problema non è il segnare in sé, ma la somma. L'influenza non è una caratteristica fissa di una persona o di un'organizzazione; si sposta con il tema, il momento e le altre parti presenti al tavolo. Con un solo progetto, questo è gestibile. Con più progetti in corso si forma una griglia: lo stesso stakeholder emerge in più punti, con influenza variabile e coinvolgimento variabile. La domanda come si segna l'influenza riguarda il metodo; con più progetti si aggiunge la domanda di come mettere a confronto quei punteggi senza che l'uno confonda l'altro.
Inoltre l'influenza differisce dal coinvolgimento, e questa distinzione diventa più netta quanto più cose sono in gioco. Una parte con poca influenza può essere appena coinvolta in un progetto e fortemente coinvolta in un altro. Chi non distingue le due cose, tratta come importante chiunque abbia una rete di contatti, mentre potrebbe trattarsi semplicemente di qualcuno che è direttamente colpito dal risultato. Come questi due assi si relazionano tra loro, e come ciò cambia quando più percorsi procedono contemporaneamente, è descritto nella pagina su come si segna il coinvolgimento quando più progetti sono in corso contemporaneamente.
Una matrice influenza-coinvolgimento non è una tabella che si compila una volta e poi si lascia da parte. Con un solo progetto, la matrice è una fotografia. Con più progetti diventa una raccolta di fotografie che va sovrapposta, ed è qui che le cose vanno storte: uno stakeholder che in ogni fotografia rimane appena sotto la soglia, può nell'insieme delle fotografie finire sopra la soglia. Cosa misura esattamente una matrice influenza-coinvolgimento e dove si trova il limite di questo strumento è illustrato in cosa mostra e cosa non mostra una matrice influenza-coinvolgimento. È una classificazione, non una previsione di ciò che uno stakeholder farà o penserà.
Con un solo progetto, la titolarità di una relazione con uno stakeholder è di solito chiara: il responsabile del progetto ha il contatto. Con più progetti che riguardano lo stesso stakeholder, sorge un problema diverso. Tre responsabili di progetto possono avere ciascuno una parte del contatto senza che nessuno abbia una visione d'insieme. Lo stakeholder allora percepisce tre conversazioni separate invece di una relazione unica, e questa differenza la nota prima lui stesso che l'organizzazione. Chi diventa titolare della relazione in questa situazione, e a quale livello viene presa questa decisione, è una domanda che rimane senza risposta più spesso di quanto dovrebbe. Si veda chi diventa titolare di una relazione quando più progetti sono in corso contemporaneamente per i modi in cui questa titolarità viene generalmente assegnata, e dove questo si blocca.
Una matrice con più progetti mette anche a confronto più linee di impegni presi. Un impegno assunto nel progetto A può creare un'aspettativa che si ripercuote nel progetto B, senza che il secondo responsabile di progetto ne sia a conoscenza. È una delle ragioni per cui un piccolo impegno non rispettato pesa di più di un grande investimento che non si realizza: lo stakeholder ricorda la promessa, non il progetto in cui è stata fatta. Come registrare un impegno in modo che resti visibile attraverso i progetti è illustrato in come registrare un impegno in modo che non sfugga dalla vista. Chi vigila su una scadenza quando lo stesso stakeholder compare in più percorsi è una domanda separata; viene trattata in chi vigila su una scadenza quando uno stakeholder compare in più progetti.
La matrice dice qualcosa sul rapporto tra ciò che il management stima e ciò che effettivamente accade all'interno della propria organizzazione. Non dice nulla su ciò che uno stakeholder effettivamente pensa, nemmeno se quello stakeholder compare in cinque progetti contemporaneamente. Questo diventa chiaro solo quando lo stakeholder lo dice lui stesso, in un'indagine esterna. Ciò che la matrice offre con più progetti in corso è una struttura per vedere dove l'influenza si accumula, dove manca la titolarità e dove un impegno rischia di sparire tra due team di progetto.
La Trust Baseline, con la matrice, il commitment-tracker e il ritmo dei segnali, è attualmente in fase di costruzione. Chi desidera lavorarci non appena sarà disponibile, può iscriversi alla lista d'attesa; non c'è ancora nulla da ordinare o da provare.
Più progetti con stakeholder che si sovrappongono significano anche più persone che inseriscono punteggi, aggiornano matrici e confrontano impegni. Parte di questo lavoro è ripetizione: ritrovare lo stesso stakeholder, ricopiare gli stessi dati, riproporre la stessa domanda a un altro team di progetto. Se e quanto di questo lavoro possa essere affidato all'IA dipende dal compito specifico. La werkscan di FTE TO AI calcola per ogni compito quale parte di esso può essere rilevata dall'IA, senza promettere in anticipo una percentuale o un risultato.
Vraag maar. Het interessantste antwoord komt meestal van wie u nog niet heeft gesproken.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.