O impacto é a metade da matriz que é mais subestimada. A influência costuma ser visível: alguém tem uma posição, um orçamento, uma voz num órgão. O impacto está mais frequentemente escondido. Um morador vizinho sem qualquer influência formal pode ser mais impactado por uma decisão do que um órgão de supervisão que apenas reporta sobre ela. Quem pontua o impacto sem fazer essa distinção, acaba medindo a influência duas vezes.
O impacto não é o mesmo que envolvimento ou volume de voz. Trata-se da medida em que uma decisão altera efetivamente o dia a dia, a operação ou a posição de uma parte. Uma pontuação é uma estimativa de consequência, não de sentimento. Isso significa que, por stakeholder, se observa o que muda concretamente: rendimento, saúde, emprego, ambiente de vida, reputação, acesso a algo que antes era dado como certo. Quanto mais próxima essa mudança estiver do núcleo da existência ou da atividade de alguém, mais alta a pontuação.
A pontuação é uma estimativa da sua organização, não uma declaração em nome do stakeholder. Essa distinção é o limite do que pontuar pode entregar: regista-se o que a sua organização pensa ser o impacto, não o que o próprio stakeholder pensa a esse respeito. Essas duas coisas podem coincidir. Também podem divergir, e precisamente essa diferença é informação valiosa, não um erro na pontuação.
O impacto não é fixo. A mesma reorganização pode ser um fenómeno marginal para um fornecedor e uma reviravolta para uma comunidade local. Como pontuar o impacto quando há vários projetos em curso é, por isso, uma questão diferente de pontuar o impacto de uma decisão isolada: a acumulação conta. Um stakeholder que é impactado três vezes em pouco tempo por projetos separados vive uma soma que nenhuma das pontuações individuais mostra. Quem pontua projeto a projeto separadamente, tratando-os de forma isolada, subestima estruturalmente o que está a acontecer com esse stakeholder.
É também por isso que pontuar nunca é um exercício único. O impacto muda com a fase de um projeto: no anúncio, a incerteza é muitas vezes a maior parte do impacto; na execução, isso desloca-se para incómodos ou perdas concretas; na conclusão, para as consequências duradouras. Uma pontuação estabelecida no início e nunca revista acaba, a certo ponto, por medir algo que já não existe.
O impacto só ganha significado ao lado da influência. O que constitui uma matriz influência-impacto quando há vários projetos em curso mostra como esses dois eixos determinam juntos em que quadrante um stakeholder acaba, e esse quadrante determina o que se espera da sua organização. Impacto elevado com influência baixa é o quadrante em que as organizações mais frequentemente falham, porque não há pressão formal para agir. O que fazer com um stakeholder que tem muita influência e pouco impacto é uma questão diferente, com um tipo diferente de atenção.
A pontuação em si não muda nada. Uma matriz que fica guardada num documento é uma fotografia de um momento, não um instrumento. O que uma pontuação faz é forçar uma conversa sobre quem é responsável por quê. Um impacto elevado sem responsável é um dos pontos cegos mais comuns no trabalho com stakeholders: todos veem a pontuação, ninguém se sente interpelado.
Pontuar o impacto suscita imediatamente uma pergunta seguinte: quem é responsável por esta relação a partir do momento em que a pontuação está definida. Quem se torna responsável por uma relação não é uma atribuição administrativa posterior, é a pergunta que só torna a pontuação útil. Uma pontuação sem responsável permanece um número no papel. Um responsável sem pontuação não sabe onde está a urgência. Só juntos formam um motivo para agir, e para continuar a agir quando as circunstâncias mudam.
Quando há vários projetos em curso, essa questão de responsabilidade torna-se mais complexa, porque um mesmo stakeholder pode ser abordado por diferentes equipas simultaneamente. Quem se torna responsável por uma relação quando há vários projetos em curso trata dessa sobreposição: quem tem a palavra final quando duas equipas de projeto falam, independentemente uma da outra, com a mesma parte, e quem percebe primeiro que os compromissos assumidos num projeto criam tensão com outro. Sem um responsável designado, essa tensão geralmente só é notada depois de o próprio stakeholder a apontar, e nessa altura já se tornou uma questão de confiança em vez de coordenação.
A Trust Baseline da impact-promise.com constrói sobre este princípio: um levantamento interno sobre como a sua organização estima o impacto e a influência, ao lado de um levantamento externo junto dos próprios stakeholders. A diferença entre essas duas imagens é o primeiro resultado, complementado por um rastreador de compromissos que regista o que foi prometido a cada responsável, e um ritmo de sinalização que acompanha se esses compromissos estão a ser cumpridos. O instrumento não faz nenhuma afirmação sobre o que um stakeholder pensa; isso só se sabe quando o próprio stakeholder o diz. O instrumento ainda está em construção. Quem quiser utilizá-lo assim que estiver disponível pode inscrever-se na lista de espera.
Uma pontuação de impacto diz-lhe onde é necessária atenção. Não diz quanto do trabalho que daí resulta tem de ser feito por pessoas e quanto pode ser apoiado por um sistema que acompanha pontuações, sinaliza mudanças e vigia compromissos. Essa pergunta pertence a outro instrumento: o werkscan da FTE TO AI calcula, por tarefa, que parte dela pode ser assumida pela IA, tornando assim visível onde o trabalho humano continua a ser necessário no tipo de trabalho com stakeholders descrito nesta página.
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