Quem elabora um mapeamento de partes interessadas acaba, tarde ou cedo, numa matriz: influência num eixo, impacto no outro. A ideia é atraente porque promete ordem. A prática é mais complexa, pois a pergunta "como avaliar a influência" pressupõe que existe uma medida fixa. Essa medida não existe. A influência não é uma característica de uma pessoa ou organização em si; é uma relação entre uma parte e um assunto específico, num momento específico.
Uma pontuação alta ou baixa em influência é um resumo, não uma medição. Por detrás desse resumo existem pressupostos: sobre quem tem acesso a decisores, sobre quem consegue mobilizar uma rede, sobre quem pode colocar um assunto na atenção pública. Alguns desses pressupostos podem ser fundamentados com factos, como competências formais ou participação acionista. Outros são estimativas que hoje resultam diferentes do que resultarão no próximo ano. Uma pontuação é, portanto, sempre um retrato do que uma equipa sabe e supõe neste momento, não um facto definitivo sobre a parte interessada.
É precisamente por isso que a pontuação só tem valor se for revista. Uma matriz que é preenchida uma vez e depois fica esquecida durante anos diz-lhe mais sobre os pressupostos de então do que sobre a situação atual. O mesmo se aplica a como avaliar o impacto: uma parte interessada que há dois anos era pouco afetada pelas suas decisões pode agora sê-lo, sem que nada no seu sistema de pontuação o indique se ninguém o acompanhar.
Uma simplificação frequente é assumir que a influência é uma característica fixa de uma parte, independente do assunto. Um órgão regulador com grande influência na concessão de licenças não tem automaticamente a mesma influência numa reorganização. Um grupo de ação local com pouca influência na legislação nacional pode ter uma influência considerável num projeto de construção específico na sua zona. Isto torna-se mais difícil de acompanhar quando há vários projetos em curso simultaneamente: nesse caso, não só o impacto varia por projeto, como também a forma como a influência se altera quando há vários projetos em curso. Quem transpõe cegamente uma pontuação de um projeto para outro corre o risco de confundir influência com reputação, ou com a última vez que uma parte se manifestou audivelmente.
A mesma nuance aplica-se ao impacto sob vários projetos simultâneos: uma parte interessada que, isoladamente, é pouco afetada pelo projeto A pode ser cumulativamente muito afetada pela soma de A, B e C. Essa perceção só surge quando as pontuações são registadas separadamente por projeto e depois comparadas entre si, algo que é desenvolvido em a matriz com vários projetos em curso.
Os quadrantes da matriz nunca têm a mesma urgência. O quadrante que exige mais atenção não é o quadrante com muita influência e muito envolvimento — essas partes interessadas já estão geralmente identificadas e em diálogo. Mais difícil é a parte interessada com muita influência e pouco envolvimento: alguém que, no momento que lhe convier, pode intervir com grande peso, mas que até então permanece invisível no processo. Como lidar com isso é uma questão que não se responde apenas com uma pontuação; é tratada em o que fazer com partes interessadas influentes mas pouco envolvidas.
Preencher uma matriz não é neutro. Quem atribui a pontuação define, com frequência, também quem se torna responsável pela manutenção dessa relação. Essa titularidade raramente é discutida de forma explícita; decorre implicitamente de quem preencheu a casa ou de quem, na reunião, defendeu com mais insistência que uma parte era importante. Isso conduz a um problema conhecido: relações com muita influência acabam nas mãos de quem por acaso estava presente, e não de quem está melhor posicionado para manter o contacto. Quem se questiona sobre como tornar essa titularidade explícita encontra um desenvolvimento em quem se torna responsável por uma relação com uma parte interessada.
Uma matriz organiza aquilo que uma organização já supõe. Não revela o que uma parte interessada efetivamente pensa sobre uma decisão, e não substitui o contacto. O limite é que nós conseguimos identificar a diferença entre a imagem interna de influência e envolvimento e o que é efetivamente dito externamente, mas não podemos preencher o que uma parte interessada pensa antes de esta o exprimir por si própria. Essa diferença, entre a imagem interna e a declaração externa, é precisamente o que sustenta a Trust Baseline: um levantamento interno a par de um levantamento externo junto das partes interessadas, com um rastreador de compromissos para promessas feitas e um ritmo de sinalização para verificar repetidamente se a imagem ainda corresponde à realidade. A ferramenta está em desenvolvimento; quem quiser trabalhar com ela pode inscrever-se na lista de espera.
Avaliar influência e impacto é, em parte, reconhecimento de padrões: quem já avaliou anteriormente este tipo de assunto, que sinais pesam na avaliação, como se mantém uma pontuação ao longo do tempo e entre projetos. Trata-se de um trabalho que se pode decompor em passos repetíveis, o que torna interessante confrontar o julgamento humano com aquilo que pode ser sistematicamente apoiado. Quem quiser saber exatamente que parte desse trabalho de avaliação se presta a isso encontra essa resposta com o scan de trabalho da FTE TO AI, que calcula, por tarefa, que parte do trabalho pode ser assumida pela IA.
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