A matriz influência-interesse tem quatro casas, e a mais difícil não é a casa com muita influência e muito interesse. Essa casa fala por si: esse stakeholder recebe atenção, e todos na organização compreendem porquê. A casa difícil é a outra: muita influência, pouco interesse. Um órgão de supervisão que olha uma vez por ano. Uma associação setorial que só reage quando algo corre mal. Um acionista que fica em silêncio até ter de deixar de estar em silêncio. Estes stakeholders não estão envolvidos no seu trabalho diário, mas podem bloquear, atrasar ou anular uma decisão precisamente no momento em que isso importa.
A pergunta "o que faz com este stakeholder" não é, portanto, retórica. A resposta determina se alguém que raramente se manifesta é ouvido antes de ser tarde demais, ou apenas depois de o problema já ter ocorrido.
As organizações direcionam frequentemente a sua atenção para o interesse: quem está mais envolvido, emocionalmente ou na prática, quem se queixa, quem faz perguntas. Isso é compreensível, porque esses stakeholders fazem-se ouvir. Um stakeholder com muita influência e pouco interesse não faz isso. Não há pressão, nem sinal, nem razão para fazer algo hoje. Precisamente por isso, este stakeholder desaparece do radar, até ao momento em que a influência é exercida sem aviso prévio.
Se alguém acaba nesta casa depende de como o interesse foi definido e de que período foi considerado. Como pontua isso, e porque é que essa escolha altera o quadro, pode ler em como pontua o interesse quando há vários projetos em curso. A própria influência também não é um valor fixo; muda com o tema, e como pontua a influência quando há vários projetos em curso explica de onde vem essa mudança.
O que resulta desta casa é um ritmo de contacto diferente, não necessariamente mais contacto. Um stakeholder raramente afetado não precisa de atualizações semanais. O que este stakeholder precisa é de informação oportuna no momento em que a influência se torna relevante, e de um ponto de contacto que saiba o que está em jogo quando esse momento chega.
O que não resulta daqui é uma afirmação sobre o que este stakeholder pensa da sua organização. Isso não sabemos, e também não pode deduzir isso de uma posição numa matriz. Influência e interesse dizem algo sobre a natureza de uma relação, não sobre o conteúdo de uma opinião. Esse conteúdo só o ouve se o próprio stakeholder o expressar.
Apesar do reconhecimento de que este stakeholder é importante, a pergunta sobre quem gere esta relação fica muitas vezes sem resposta. É o administrador que tem o tema na sua pasta? A função de assuntos corporativos, porque se trata de reputação e posicionamento? Ou alguém que por acaso teve contacto uma vez e por isso mantém o papel? Sem uma decisão sobre isto, surge uma relação sem dono: ninguém telefona, ninguém informa, até ao momento em que o próprio stakeholder intervém.
Esta questão torna-se mais premente quanto mais projetos existirem que afetem o mesmo stakeholder, pois nesse caso a propriedade pode fragmentar-se por departamentos que não sabem do contacto uns dos outros. O que significa a propriedade nessa situação e como a acorda encontra-se em quem se torna proprietário de uma relação quando há vários projetos em curso. A própria matriz, e como se relaciona com um ambiente com várias iniciativas em curso, é explicada em o que é uma matriz influência-interesse quando há vários projetos em curso.
Um stakeholder com muita influência recebe em algum momento um compromisso da sua organização: um prazo, uma atualização, um momento de consulta. Neste caso, um compromisso não cumprido pesa mais do que no caso de um stakeholder com pouca influência, porque é precisamente este stakeholder que tem a margem para fazer sentir um acordo não cumprido. Não cumprir um pequeno compromisso custa muitas vezes mais confiança do que não fazer um grande investimento, e isso aplica-se sobretudo a quem espera pouco de si e por isso guarda na memória tudo o que corre mal.
Como regista um compromisso de forma a que não dependa da memória de um único colaborador, encontra-se em como regista um compromisso. E como um compromisso sem prazo não vale nada, a pergunta quem vigia um prazo é tão relevante como a pergunta sobre quem gere a relação.
Aqui não dizemos o que este stakeholder pensa de si, nem lhe damos qualquer recomendação sobre como lidar com esta pessoa em particular. Descrevemos de que dependem as pontuações de influência e interesse, e porque é que a propriedade e o compromisso têm de ser resolvidos independentemente dessas pontuações. A Trust Baseline da impact-promise.com coloca, para esse efeito, um inquérito interno ao lado de um inquérito externo aos stakeholders, tornando visível a diferença entre o que a gestão pensa e o que se vive externamente, com um commitment-tracker que mantém compromissos e prazos. Esta ferramenta está em construção; quem quiser utilizá-la pode inscrever-se na lista de espera.
Mapear influência, interesse e propriedade é, em si mesmo, uma forma de trabalho: pontuar, manter registo, informar, vigiar prazos. Parte desse trabalho é suficientemente rotineiro para ser redistribuído. O werkscan da FTE TO AI calcula, por tarefa, que parte do trabalho pode ser assumida pela IA, e pode assim mostrar que parte da manutenção de um panorama de stakeholders é elegível para isso.
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