Uma matriz de influência-impacto mostra quais stakeholders se enquadram em qual quadrante. O que a matriz não regula automaticamente é quem gere essa relação. E é aí que frequentemente corre mal: a matriz é preenchida, o quadrante é discutido, e depois desaparece a questão de quem dá o próximo passo.
Pontuar um stakeholder em influência e impacto é um retrato momentâneo, feito por alguém que nesse momento tem uma visão geral. Geralmente é um gestor de projeto, um assessor de comunicação ou alguém do departamento de relações institucionais. Essa mesma pessoa não se torna automaticamente proprietária da relação. A titularidade é uma escolha separada, que não depende de quem preencheu a pontuação.
A confusão entre esses dois papéis é uma das causas mais comuns de um stakeholder que cai entre dois departamentos. Alguém fez a pontuação, ninguém reivindicou a relação, e três meses depois verifica-se que ninguém telefonou quando isso era necessário.
Ser proprietário de uma relação significa que um único nome é responsável pelo contacto, independentemente de quem preencheu a última pontuação. É alguém que sabe o que está a acontecer, que reage quando algo muda, e que pode ser interpelado se um stakeholder não se sentir ouvido. Não é uma tarefa que se acumula sem que ninguém saiba; tem de estar registado em algum lugar quem é essa pessoa.
A forma como se determina a influência quando há vários projetos em curso simultaneamente e a forma como se avalia o impacto na mesma situação são questões separadas, mas ambas alimentam a pontuação com base na qual um proprietário é designado. A pontuação é o ponto de partida. A titularidade é o passo seguinte que é ignorado tantas vezes quanto é dado.
A questão de quem se torna proprietário torna-se mais complexa quando um stakeholder surge em vários projetos. Um município que no projeto A avalia uma licença e no projeto B é um financiador de subsídios pode ser abordado por duas pessoas diferentes, com tons diferentes e promessas diferentes. Esse problema é o cerne da questão quem se torna proprietário de uma relação quando há vários projetos em curso, e é precisamente o tipo de situação em que a matriz, por si só, não oferece estrutura suficiente.
Não existe uma única resposta correta sobre quem deve tornar-se proprietário nesse caso. Depende de quem tem mais contacto, de quem conhece a relação há mais tempo, e de como a organização coordena os projetos entre si. O que é certo é que a resposta tem de estar registada em algum lugar, para que não sejam duas pessoas a contactar ao mesmo tempo por acaso, ou nenhuma.
Um quadrante específico exige atenção adicional na atribuição da titularidade: o stakeholder com muita influência mas pouco impacto. Esta parte tem poucas razões para tomar a iniciativa por si própria, mas pode atrasar ou bloquear um projeto se a relação for negligenciada. O que fazer nesse caso está desenvolvido na questão o que fazer com um stakeholder que tem muita influência mas pouco interesse pessoal no resultado. Precisamente neste quadrante a titularidade não é opcional: sem alguém responsável, esta relação fica esquecida até ao momento em que se faz valer por si mesma.
Assim que um proprietário é designado, surge uma segunda questão: o que acontece às promessas feitas nessa relação. Uma promessa que foi feita apenas verbalmente deixa de existir para a organização a partir do momento em que a pessoa que a fez muda de função. A forma como se regista uma promessa está descrita em como registar uma promessa para que não desapareça com a pessoa que a fez. Não é uma nota administrativa de rodapé. Uma pequena promessa não cumprida custa frequentemente mais confiança do que um grande investimento que fica por fazer. Os stakeholders recordam melhor as palavras do que os valores.
A questão subjacente, o que é uma matriz de influência-impacto quando há vários projetos em jogo simultaneamente, mostra que a própria matriz não atribui titularidade. A matriz organiza os stakeholders. Quem mantém o contacto a seguir, quem vigia as promessas e quem intervém quando uma relação arrefece é uma escolha organizacional que tem de ser feita separadamente. Sem essa escolha, a matriz permanece um documento que um dia foi preenchido, em vez de um instrumento que efetivamente orienta o contacto.
Esta página trata de quem gere a relação, não do que um stakeholder pensa da sua organização. Isso último só se sabe quando o stakeholder o diz ele próprio, num inquérito concebido para esse fim. Pontuar a influência e o impacto é uma estimativa da gestão, não uma afirmação sobre a opinião real do outro.
Atribuir titularidade, acompanhar promessas e manter um ritmo de sinalização são tarefas que consomem tempo, muitas vezes mais do que uma organização lhes reserva de forma estruturada. Quem quiser saber que parte desse trabalho administrativo e coordenador pode ser assumida por IA, sem que a relação em si seja retirada das mãos de quem a gere, encontra na análise de trabalho da FTE TO AI um cálculo por tarefa do que se qualifica para isso.
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