A partir do momento em que uma organização tem vários projetos a decorrer simultaneamente, pontuar a influência deixa de ser um exercício aritmético. Uma parte interessada que desempenha um papel limitado no projeto A pode ser determinante no projeto B. Quem pontua a influência por projeto separadamente perde de vista a parte interessada que participa um pouco em todos os projetos e que, somado, tem mais peso do que quem está presente de forma sonora num único local.
O problema não está na pontuação em si, mas na soma. A influência não é uma característica fixa de uma pessoa ou organização; muda com o tema, o momento e as outras partes presentes à mesa. Com um único projeto, isso é fácil de acompanhar. Com vários projetos em curso, surge uma grelha: a mesma parte interessada aparece em vários locais, com influência variável e grau de afetação variável. A pergunta como pontua a influência trata do método; com vários projetos, junta-se a pergunta de como colocar essas pontuações lado a lado sem que uma turve a outra.
Além disso, a influência difere do grau de afetação, e essa distinção torna-se mais evidente quanto mais projetos estiverem em jogo. Uma parte com pouca influência pode estar pouco afetada num projeto e muito afetada noutro. Quem não distingue isso trata todos os que têm uma rede de contactos como importantes, quando pode tratar-se simplesmente de alguém diretamente atingido pelo resultado. A forma como estes dois eixos se relacionam entre si, e como essa relação muda quando há mais trajetos em curso ao mesmo tempo, está descrita na página sobre como pontuar o grau de afetação quando há vários projetos em curso ao mesmo tempo.
Uma matriz de influência-afetação não é uma tabela que se preenche uma vez e depois se deixa de lado. Com um único projeto, a matriz é uma fotografia. Com vários projetos, torna-se um conjunto de fotografias que precisa de ser sobreposto, e é aí que as coisas correm mal: uma parte interessada que em cada fotografia fica sempre um pouco abaixo da linha pode, no conjunto, acabar acima da linha. O que uma matriz de influência-afetação mede exatamente e onde está o limite deste instrumento está explicado em o que uma matriz de influência-afetação mostra e não mostra. Trata-se de uma classificação, não de uma previsão sobre o que uma parte interessada fará ou pensará.
Com um único projeto, a titularidade de uma relação com uma parte interessada costuma ser clara: o gestor de projeto tem o contacto. Com vários projetos que afetam a mesma parte interessada, surge um problema diferente. Três gestores de projeto podem, cada um, ter uma parte do contacto sem que ninguém tenha uma visão do todo. A parte interessada experimenta então três conversas separadas em vez de uma única relação, e essa diferença é notada por ela antes de ser notada pela própria organização. Quem se torna titular da relação nessa situação, e a que nível essa escolha é feita, é uma pergunta que fica sem resposta com mais frequência do que devia. Consulte quem se torna titular de uma relação quando há vários projetos em curso ao mesmo tempo para as formas como essa titularidade costuma ser atribuída, e onde isso encalha.
Uma matriz com vários projetos também coloca lado a lado várias linhas de compromissos. Um compromisso assumido no projeto A pode criar uma expectativa que se reflete no projeto B, sem que o segundo gestor de projeto tenha conhecimento disso. Esta é uma das razões pelas quais um pequeno compromisso não cumprido pesa mais do que um grande investimento que não se concretiza: a parte interessada guarda a promessa na memória, não o projeto em que foi feita. Como registar um compromisso de forma a que permaneça visível entre projetos está descrito em como registar um compromisso de forma a que não desapareça de vista. Quem controla um prazo quando essa mesma parte interessada aparece em vários trajetos é uma pergunta separada; essa é tratada em quem controla um prazo quando uma parte interessada aparece em vários projetos.
A matriz diz algo sobre a relação entre o que a gestão estima e o que efetivamente se passa dentro da própria organização. Não diz nada sobre o que uma parte interessada realmente pensa, mesmo que essa parte interessada apareça em cinco projetos ao mesmo tempo. Isso só se torna claro quando a parte interessada o diz ela própria, num inquérito externo. O que a matriz oferece, com vários projetos em curso, é uma estrutura para ver onde a influência se acumula, onde falta titularidade e onde um compromisso corre o risco de desaparecer entre duas equipas de projeto.
A Trust Baseline, com a matriz, o rastreador de compromissos e o ritmo de sinais, está atualmente a ser construída. Quem quiser trabalhar com ela assim que estiver disponível pode inscrever-se na lista de espera; ainda não há nada para encomendar ou experimentar.
Vários projetos com partes interessadas que se sobrepõem significam também várias pessoas a inserir pontuações, a atualizar matrizes e a comparar compromissos entre si. Parte desse trabalho é repetitivo: voltar a encontrar a mesma parte interessada, transcrever os mesmos dados, voltar a fazer a mesma pergunta a outra equipa de projeto. Se e em que medida esse trabalho pode ser delegado à IA depende da própria tarefa. A werkscan da FTE TO AI calcula, por tarefa, que parte dela pode ser assumida pela IA, sem prometer de antemão uma percentagem ou um resultado.
Vraag maar. Het interessantste antwoord komt meestal van wie u nog niet heeft gesproken.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.