Inflytande-påverkan-matrisen har fyra rutor, och den svåraste av dem är inte rutan med stort inflytande och stor påverkan. Den rutan är självförklarande: den intressenten får uppmärksamhet, och alla i organisationen förstår varför. Den svåra rutan är den andra: stort inflytande, liten påverkan. En tillsynsmyndighet som ser efter en gång per år. En branschorganisation som bara reagerar när något går fel. En aktieägare som är tyst tills tystnaden måste brytas. Dessa intressenter är inte involverade i ert dagliga arbete, men kan blockera, försena eller upphäva ett beslut i det ögonblick det spelar roll.
Frågan "vad gör ni med denna intressent" är alltså inte retorisk. Svaret avgör om någon som sällan talar blir hörd innan det är för sent, eller först efter att det redan har gått snett.
Organisationer riktar ofta sin uppmärksamhet mot påverkan: vem är emotionellt eller praktiskt mest involverad, vem klagar, vem ställer frågor. Det är förståeligt, eftersom dessa intressenter gör sig hörda. En intressent med stort inflytande och litet intresse gör inte det. Det finns inget tryck, ingen signal, ingen anledning att göra något idag. Just därför försvinner denna intressent ur sikte, tills det ögonblick då inflytande utövas utan förvarning.
Om någon hamnar i denna ruta beror på hur påverkan är definierad och på vilken period som är inkluderad. Hur ni poängsätter detta, och varför det valet förändrar bilden, kan ni läsa om i hur ni poängsätter påverkan när flera projekt pågår. Inflytande i sig är heller inget fast värde; det förskjuts med ämnet, och hur ni poängsätter inflytande när flera projekt pågår förklarar varifrån den förskjutningen kommer.
Vad som följer av denna ruta är en annan takt i kontakten, inte nödvändigtvis mer kontakt. En intressent som sällan påverkas har inget behov av veckovisa uppdateringar. Vad denna intressent däremot behöver är information i god tid när inflytandet blir relevant, samt en kontaktpunkt som vet vad som pågår när det ögonblicket kommer.
Vad som inte följer av detta är ett uttalande om vad denna intressent tycker om er organisation. Det vet vi inte, och det kan ni heller inte avläsa från en position i en matris. Inflytande och påverkan säger något om relationens natur, inte om innehållet i en åsikt. Det innehållet får ni bara höra om intressenten själv uttalar sig.
Trots erkännandet att denna intressent har betydelse, blir frågan om vem som förvaltar relationen ofta obesvarad. Är det styrelseledamoten som har ämnet på sitt bord? Corporate affairs-funktionen, eftersom det handlar om rykte och positionering? Eller någon som råkade ha kontakt en gång och därför behöll rollen? Utan ett ställningstagande om detta uppstår en relation utan ägare: ingen ringer, ingen informerar, tills det ögonblick då intressenten själv griper in.
Denna fråga blir mer akut när flera projekt som berör samma intressent pågår samtidigt, eftersom ägarskapet då kan splittras mellan avdelningar som inte känner till varandras kontakt. Vad ägarskap innebär i den situationen och hur ni kommer överens om det beskrivs i vem som blir ägare av en relation när flera projekt pågår. Matrisen i sig, och hur den förhåller sig till en miljö med flera pågående initiativ, förklaras i vad en inflytande-påverkan-matris är när flera projekt pågår.
En intressent med stort inflytande får vid någon tidpunkt ett åtagande från er organisation: en tidsfrist, en uppdatering, ett tillfälle för konsultation. Hos denna intressent väger ett missat åtagande tyngre än hos en intressent med litet inflytande, eftersom det är just denna intressent som har utrymmet att göra en missad överenskommelse kännbar. Att inte hålla ett litet löfte kostar ofta mer förtroende än att avstå från en stor investering, och det gäller särskilt för någon som förväntar sig lite av er och därför minns allt som går fel.
Hur ni dokumenterar ett åtagande så att det inte beror på en enskild medarbetares minne beskrivs i hur ni dokumenterar ett åtagande. Och eftersom ett åtagande utan tidsfrist inte betyder något, är frågan vem som bevakar en tidsfrist lika relevant som frågan om vem som förvaltar relationen.
Vi säger inte här vad denna intressent tycker om er, och vi ger er inga råd om hur ni ska hantera denna specifika person. Vi beskriver vad poängsättningen av inflytande och påverkan beror på, och varför ägarskap och åtagande måste regleras oberoende av dessa poäng. Trust Baseline från impact-promise.com ställer för detta ändamål en intern kartläggning mot en extern intressentkartläggning, så att skillnaden mellan vad ledningen tror och vad som faktiskt lever externt blir synlig, med en commitment-tracker som håller reda på åtaganden och tidsfrister. Detta verktyg är under uppbyggnad; den som vill använda det kan anmäla sig till väntelistan.
Att kartlägga inflytande, påverkan och ägarskap är i sig ett slags arbete: poängsätta, hålla ordning, informera, bevaka tidsfrister. En del av detta arbete är rutinmässigt nog för att omfördelas. Arbetsscanen från FTE TO AI räknar per uppgift ut vilken andel av arbetet som kan tas över av AI, och kan därmed visa vilken del av arbetet med att hålla en intressentöversikt uppdaterad som kvalificerar sig för detta.
Vraag maar. Het interessantste antwoord komt meestal van wie u nog niet heeft gesproken.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.