Die Einfluss-Betroffenheit-Matrix kennt vier Felder, und das schwierigste davon ist nicht das Feld mit viel Einfluss und viel Betroffenheit. Dieses Feld spricht für sich: Dieser Stakeholder erhält Aufmerksamkeit, und jeder in der Organisation versteht, warum. Das schwierige Feld ist das andere: viel Einfluss, wenig Betroffenheit. Eine Aufsichtsbehörde, die einmal im Jahr hinschaut. Ein Branchenverband, der erst reagiert, wenn etwas schiefgeht. Ein Aktionär, der schweigt, bis er nicht mehr schweigen kann. Diese Stakeholder sind nicht in Ihre tägliche Arbeit eingebunden, können eine Entscheidung aber blockieren, verzögern oder rückgängig machen, in dem Moment, in dem es darauf ankommt.
Die Frage "was tun Sie mit diesem Stakeholder" ist also nicht rhetorisch. Die Antwort bestimmt, ob jemand, der selten spricht, gehört wird, bevor es zu spät ist, oder erst, nachdem es schon schiefgelaufen ist.
Organisationen richten ihre Aufmerksamkeit oft nach Betroffenheit: Wer ist emotional oder praktisch am stärksten involviert, wer beschwert sich, wer stellt Fragen. Das ist verständlich, denn diese Stakeholder machen sich hörbar. Ein Stakeholder mit viel Einfluss und wenig Betroffenheit tut das nicht. Es gibt keinen Druck, kein Signal, keinen Grund, heute etwas zu tun. Genau dadurch verschwindet dieser Stakeholder aus dem Blickfeld, bis zu dem Moment, in dem Einfluss ausgeübt wird, ohne vorherige Warnung.
Ob jemand in dieses Feld fällt, hängt davon ab, wie Betroffenheit definiert ist und welcher Zeitraum berücksichtigt wurde. Wie Sie das bewerten und warum diese Wahl das Bild verändert, lesen Sie unter wie Sie Betroffenheit bewerten, wenn mehrere Projekte laufen. Einfluss selbst ist ebenfalls kein fester Wert; er verschiebt sich mit dem Thema, und wie Sie Einfluss bewerten, wenn mehrere Projekte laufen erklärt, woher diese Verschiebung kommt.
Was aus diesem Feld folgt, ist ein anderer Rhythmus des Kontakts, nicht unbedingt mehr Kontakt. Ein Stakeholder, der selten betroffen ist, braucht keine wöchentlichen Updates. Was dieser Stakeholder tatsächlich braucht, ist rechtzeitige Information in dem Moment, in dem Einfluss relevant wird, und einen Ansprechpartner, der weiß, was los ist, sobald dieser Moment eintritt.
Was hieraus nicht folgt, ist eine Aussage darüber, was dieser Stakeholder von Ihrer Organisation hält. Das wissen wir nicht, und das können Sie auch nicht aus einer Position in einer Matrix ableiten. Einfluss und Betroffenheit sagen etwas über die Art einer Beziehung aus, nicht über den Inhalt einer Meinung. Diesen Inhalt hören Sie nur, wenn der Stakeholder ihn selbst aussprucht.
Trotz der Erkenntnis, dass dieser Stakeholder wichtig ist, bleibt die Frage, wer diese Beziehung verwaltet, oft unbeantwortet. Ist das der Geschäftsführer, der das Thema auf seinem Tisch hat? Die Corporate-Affairs-Funktion, weil es um Reputation und Positionierung geht? Oder jemand, der zufällig einmal Kontakt hatte und dadurch die Rolle behält? Ohne eine Aussage hierüber entsteht eine Beziehung ohne Eigentümer: Niemand ruft an, niemand informiert, bis zu dem Moment, in dem der Stakeholder selbst eingreift.
Diese Frage stellt sich stärker, je mehr Projekte gleichzeitig laufen, die denselben Stakeholder betreffen, denn dann kann Eigentümerschaft über Abteilungen zersplittern, die nichts von dem Kontakt der anderen wissen. Was Eigentümerschaft in dieser Situation bedeutet und wie Sie das vereinbaren, steht unter wer Eigentümer einer Beziehung wird, wenn mehrere Projekte laufen. Die Matrix selbst und wie sie sich zu einem Umfeld mit mehreren laufenden Initiativen verhält, wird erläutert unter was eine Einfluss-Betroffenheit-Matrix ist, wenn mehrere Projekte laufen.
Ein Stakeholder mit viel Einfluss erhält irgendwann eine Zusage von Ihrer Organisation: eine Frist, ein Update, einen Moment der Konsultation. Bei diesem Stakeholder zählt eine verpasste Zusage schwerer als bei einem Stakeholder mit wenig Einfluss, denn genau dieser Stakeholder hat den Spielraum, eine verpasste Vereinbarung fühlbar zu machen. Eine kleine Zusage nicht einzuhalten kostet oft mehr Vertrauen als eine große Investition nicht zu tätigen, und das gilt besonders für jemanden, der wenig von Ihnen erwartet und sich deshalb alles merkt, was schiefgeht.
Wie Sie eine Zusage festhalten, sodass sie nicht vom Gedächtnis eines einzelnen Mitarbeiters abhängt, steht unter wie Sie eine Zusage festhalten. Und weil eine Zusage ohne Frist nichts bedeutet, ist die Frage wer eine Frist überwacht genauso relevant wie die Frage, wer die Beziehung verwaltet.
Wir sagen hier nicht, was dieser Stakeholder von Ihnen hält, und wir raten Ihnen nichts darüber, wie Sie mit dieser bestimmten Person umgehen sollten. Wir beschreiben, wovon die Bewertungen von Einfluss und Betroffenheit abhängen, und warum Eigentümerschaft und Zusage unabhängig von diesen Bewertungen geregelt werden müssen. Die Trust Baseline von impact-promise.com stellt dafür eine interne Befragung neben eine externe Stakeholder-Befragung, sodass der Unterschied zwischen dem, was das Management denkt, und dem, was extern gelebt wird, sichtbar wird, mit einem Commitment-Tracker, der Zusagen und Fristen festhält. Dieses Werkzeug ist im Aufbau; wer es nutzen möchte, kann sich für die Warteliste anmelden.
Das Erfassen von Einfluss, Betroffenheit und Eigentümerschaft ist selbst eine Form von Arbeit: bewerten, festhalten, informieren, Fristen überwachen. Ein Teil dieser Arbeit ist routinemäßig genug, um umverteilt zu werden. Der Werkscan von FTE TO AI berechnet pro Aufgabe, welcher Teil der Arbeit von KI übernommen werden kann, und kann so zeigen, welcher Teil der Pflege einer Stakeholder-Übersicht dafür in Frage kommt.
Vraag maar. Het interessantste antwoord komt meestal van wie u nog niet heeft gesproken.
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