Um stakeholder raramente é afetado por apenas um projeto. O residente vizinho que lida com uma obra de renovação, também com um processo de licenciamento e talvez também com uma reorganização na parte que está ao seu lado. Quem pontua o impacto por projeto separadamente, conta três vezes um número pequeno e não percebe que a soma total para esse stakeholder é grande.
Impacto não é o mesmo que influência. Um residente vizinho tem pouca influência no resultado de uma decisão, mas pode ser fortemente impactado pelas consequências dela. Ao contrário, um órgão de fiscalização pode ter muita influência enquanto o impacto direto sobre ele próprio é limitado. Quem junta estes dois eixos numa única pontuação, perde a distinção necessária para determinar que tipo de atenção um stakeholder precisa. Mais sobre estes dois eixos e como se relacionam entre si está em o que é uma matriz de influência-impacto.
Pontuar o impacto trata da questão de quanto algo muda para este stakeholder, não de quanto poder ele tem para fazer algo em relação a isso. Essa diferença é determinante quando há múltiplos projetos em curso, porque a influência normalmente permanece comparável por projeto, enquanto o impacto se acumula.
Se três projetos forem pontuados separadamente, surge uma imagem distorcida. O projeto um pontua o residente vizinho como pouco impactado. O projeto dois também. O projeto três também. Nenhuma das equipas de projeto vê motivo para dar atenção extra. Mas o próprio stakeholder vive três vezes incómodo, três vezes incerteza, três vezes um ponto de contacto diferente. A soma de pouco, pouco e pouco não é, para a pessoa que a sofre, muitas vezes pouco.
Para tornar isto visível, o impacto deve ser observado ao nível do stakeholder, não ao nível do projeto. Isso significa que deve existir uma visão geral em que o mesmo stakeholder reaparece através dos projetos, com uma pontuação por projeto e uma imagem combinada ao lado. Como essa pontuação é exatamente construída e de que depende, está descrito em como pontua o impacto.
A partir do momento em que o impacto é somado através dos projetos, surge outra questão: quem é responsável por esse stakeholder como um todo. O projeto um tem um líder de projeto, o projeto dois tem outro, o projeto três outro ainda. Nenhum deles tem a imagem completa, e nenhum deles foi designado para zelar por essa imagem.
Este é o momento em que uma relação precisa de um proprietário que esteja separado de um projeto individual. Não para substituir líderes de projeto, mas para acompanhar o stakeholder como pessoa: o que já foi dito anteriormente, o que foi prometido, e qual é o impacto combinado de todos os assuntos em curso. Quem assume esse papel e como esse papel se relaciona com a estrutura de projeto, está desenvolvido em quem se torna proprietário de uma relação quando há múltiplos projetos.
Sem esse proprietário, existe o risco de três equipas fazerem promessas independentemente umas das outras à mesma pessoa, sem que nenhuma delas saiba o que as outras já disseram. Uma pequena promessa que, por isso, não é cumprida, custa mais confiança do que um grande investimento que não se materializa. Como se regista uma promessa para que este tipo de sobreposição se torne visível antes de correr mal, está em como regista uma promessa.
Uma pontuação combinada de impacto indica o que, visto do lado da organização, se aproxima de um stakeholder. Não indica o que esse stakeholder pensa disso. Essa distinção é fundamental: pontuar o impacto é uma estimativa da gestão, não uma afirmação sobre a vivência do próprio stakeholder. Essa vivência só se torna clara quando o stakeholder a exprime, numa conversa ou num levantamento destinado a isso.
A pontuação aqui descrita é, portanto, um instrumento interno para determinar prioridades, não um substituto de perguntar efetivamente ao stakeholder como ele se posiciona. É uma forma de ver para onde deve ir a própria atenção, não uma forma de saber o que se está a passar.
Quando o mesmo stakeholder aparece em múltiplos projetos, também os prazos desses projetos coincidem. Uma promessa do projeto um pode ter um prazo que cai pouco antes de um momento de decisão no projeto dois. Quem não vê isso porque os projetos são geridos separadamente, corre o risco de um prazo ser perdido num momento em que o stakeholder já está sob pressão por outro motivo. Quem vigia esses prazos quando há múltiplos projetos em curso ao mesmo tempo, está explicado em quem vigia um prazo.
Esta página trata de pontuação e de propriedade de uma relação. Isso é uma parte da Trust Baseline: um levantamento interno ao lado de um levantamento externo de stakeholders, em que a diferença entre essas duas imagens é o primeiro resultado. Além disso, existe um rastreador de compromissos e um ritmo de sinalização, para que as promessas e os prazos não sejam apenas registados, mas também acompanhados.
Esta ferramenta está em construção. Quem já quiser trabalhar com isto pode inscrever-se na lista de espera; neste momento ainda não é oferecido nada que esteja concluído.
Pontuar o impacto e atribuir a propriedade são tarefas compostas por passos fixos: recolher dados, combinar, e repetir sempre que um projeto muda. Quem quiser saber que parte desse tipo de trabalho recorrente pode ser assumida pela IA, pode calcular isso com o werkscan da FTE TO AI, que indica por tarefa o que se adequa a isso.
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