La matrice influence-impact comporte quatre cases, et la plus délicate n'est pas celle qui combine beaucoup d'influence et un impact élevé. Cette case-là se comprend d'elle-même : cette partie prenante reçoit de l'attention, et tout le monde dans l'organisation comprend pourquoi. La case délicate est l'autre : beaucoup d'influence, peu d'impact. Un organe de contrôle qui se penche sur le dossier une fois par an. Une organisation sectorielle qui ne réagit que lorsque quelque chose va mal. Un actionnaire qui reste silencieux jusqu'au moment où le silence n'est plus possible. Ces parties prenantes ne sont pas impliquées dans votre travail quotidien, mais peuvent bloquer, retarder ou annuler une décision au moment où cela compte.
La question « que faites-vous avec cette partie prenante » n'est donc pas rhétorique. La réponse déterminera si quelqu'un qui parle rarement est entendu avant qu'il ne soit trop tard, ou seulement après que le mal soit fait.
Les organisations orientent souvent leur attention vers l'impact : qui est le plus concerné, émotionnellement ou pratiquement, qui se plaint, qui pose des questions. C'est compréhensible, car ces parties prenantes se font entendre. Une partie prenante avec beaucoup d'influence et peu d'intérêt ne le fait pas. Il n'y a pas de pression, pas de signal, pas de raison d'agir aujourd'hui. C'est précisément pour cette raison que cette partie prenante disparaît du champ de vision, jusqu'au moment où l'influence s'exerce sans avertissement préalable.
Le fait qu'une personne se retrouve dans cette case dépend de la manière dont l'impact est défini et de la période prise en compte. Comment évaluer cela, et pourquoi ce choix change l'image, vous le lirez dans comment évaluer l'impact lorsque plusieurs projets sont en cours. L'influence elle-même n'est pas non plus une valeur fixe ; elle varie selon le sujet, et comment évaluer l'influence lorsque plusieurs projets sont en cours explique d'où vient cette variation.
Ce qui découle de cette case est un rythme de contact différent, pas nécessairement davantage de contact. Une partie prenante rarement touchée n'a pas besoin de mises à jour hebdomadaires. Ce dont cette partie prenante a besoin, c'est d'une information en temps utile au moment où l'influence devient pertinente, et d'un point de contact qui sait ce qui se passe dès que ce moment arrive.
Ce qui n'en découle pas, c'est une affirmation sur ce que cette partie prenante pense de votre organisation. Nous ne le savons pas, et vous ne pouvez pas non plus le déduire d'une position dans une matrice. L'influence et l'impact renseignent sur la nature d'une relation, pas sur le contenu d'une opinion. Ce contenu, vous ne l'entendrez que si la partie prenante l'exprime elle-même.
Malgré la reconnaissance de l'importance de cette partie prenante, la question de savoir qui gère cette relation reste souvent sans réponse. Est-ce le dirigeant qui a le sujet sur son bureau ? La fonction affaires publiques, parce qu'il s'agit de réputation et de positionnement ? Ou quelqu'un qui a eu un contact par hasard un jour et qui garde ce rôle pour cette raison ? Sans se prononcer sur ce point, une relation sans propriétaire se crée : personne n'appelle, personne n'informe, jusqu'au moment où la partie prenante elle-même intervient.
Cette question se pose avec plus d'acuité lorsque plusieurs projets touchent la même partie prenante, car la propriété peut alors se disperser entre des départements qui n'ont pas connaissance de leurs contacts respectifs. Ce que signifie la propriété dans cette situation et comment en convenir figure dans qui devient propriétaire d'une relation lorsque plusieurs projets sont en cours. La matrice elle-même, et sa pertinence dans un environnement comportant plusieurs initiatives en cours, est expliquée dans ce qu'est une matrice influence-impact lorsque plusieurs projets sont en cours.
Une partie prenante avec beaucoup d'influence reçoit à un moment donné un engagement de votre organisation : un délai, une mise à jour, un moment de consultation. Pour cette partie prenante, un engagement manqué compte davantage que pour une partie prenante avec peu d'influence, car c'est précisément cette partie prenante qui a la latitude de faire sentir un accord non tenu. Ne pas honorer un petit engagement coûte souvent plus de confiance que de ne pas réaliser un investissement important, et cela vaut particulièrement pour quelqu'un qui attend peu de vous et retient donc tout ce qui va mal.
Comment consigner un engagement afin qu'il ne dépende pas de la mémoire d'un seul collaborateur figure dans comment consigner un engagement. Et comme un engagement sans délai ne représente rien, la question qui veille sur un délai est tout aussi pertinente que la question de savoir qui gère la relation.
Nous ne disons pas ici ce que cette partie prenante pense de vous, et nous ne vous conseillons pas sur la façon de gérer cette personne en particulier. Nous décrivons de quoi dépendent les scores d'influence et d'impact, et pourquoi la propriété et l'engagement doivent être réglés indépendamment de ces scores. La Trust Baseline de impact-promise.com met à cet effet une consultation interne en regard d'une consultation externe des parties prenantes, afin de rendre visible l'écart entre ce que pense la direction et ce qui se vit à l'extérieur, avec un suivi des engagements qui conserve les engagements et les délais. Cet outil est en cours de développement ; toute personne souhaitant l'utiliser peut s'inscrire sur la liste d'attente.
Cartographier l'influence, l'impact et la propriété constitue en soi une forme de travail : évaluer, suivre, informer, surveiller les délais. Une partie de ce travail est suffisamment routinière pour être redistribuée. Le scan de travail de FTE TO AI calcule, tâche par tâche, quelle part du travail peut être reprise par l'IA, et peut ainsi montrer quelle part du suivi d'un aperçu des parties prenantes s'y prête.
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