Vaikutusvalta-vaikutuksen-alaisuus-matriisissa on neljä ruutua, ja hankalin niistä ei ole ruutu, jossa on paljon vaikutusvaltaa ja paljon vaikutuksen alaisuutta. Se ruutu on itsestään selvä: tuo sidosryhmä saa huomiota, ja kaikki organisaatiossa ymmärtävät miksi. Hankala ruutu on toinen: paljon vaikutusvaltaa, vähän vaikutuksen alaisuutta. Valvoja, joka tarkastaa asian kerran vuodessa. Toimialajärjestö, joka reagoi vasta kun jokin menee pieleen. Osakkeenomistaja, joka on hiljaa siihen asti kun hiljaisuuden on pysyttävä. Näihin sidosryhmiin ei liity päivittäinen työnne, mutta ne voivat estää, viivyttää tai peruuttaa päätöksen juuri sillä hetkellä, kun se on merkityksellistä.
Kysymys "mitä te tehdä tälle sidosryhmälle" ei siis ole retorinen. Vastaus määrittää, kuulostaako sitä harvoin puhuvaa tahoa ennen kuin on myöhäistä, tai vasta sen jälkeen kun asia on jo mennyt pieleen.
Organisaatiot kohdistavat huomionsa usein vaikutuksen alaisuuteen: kuka on emotionaalisesti tai käytännössä eniten mukana, kuka valittaa, kuka esittää kysymyksiä. Se on ymmärrettävää, sillä nämä sidosryhmät tekevät itsensä kuulluksi. Sidosryhmä, jolla on paljon vaikutusvaltaa ja vähän merkitystä, ei tee sitä. Ei ole painetta, ei signaalia, ei syytä tehdä mitään tänään. Juuri siksi tämä sidosryhmä katoaa näkyvistä, kunnes tulee hetki, jolloin vaikutusvaltaa käytetään ilman ennakkovaroitusta.
Joutuuko joku tähän ruutuun, riippuu siitä, miten vaikutuksen alaisuus on määritelty ja mikä ajanjakso on otettu huomioon. Miten te sen pisteytätte, ja miksi tämä valinta muuttaa kuvaa, luette osoitteessa miten vaikutuksen alaisuutta pisteytetään, kun käynnissä on useita hankkeita. Vaikutusvalta itsessään ei ole vakioarvo sekään; se vaihtelee aiheen mukaan, ja miten vaikutusvaltaa pisteytetään, kun käynnissä on useita hankkeita selittää, mistä tämä vaihtelu johtuu.
Tästä ruudusta seuraa erilainen yhteydenpidon rytmi, ei välttämättä enemmän yhteydenpitoa. Sidosryhmä, joka harvoin on vaikutuksen alainen, ei tarvitse viikoittaisia päivityksiä. Mitä tämä sidosryhmä tarvitsee, on ajantasainen tieto sillä hetkellä, kun vaikutusvalta tulee merkitykselliseksi, ja yhteyshenkilö, joka tietää mitä on tekeillä sen hetken koittaessa.
Mitä tästä ei seuraa, on kannanotto siihen, mitä tämä sidosryhmä ajattelee organisaatiostanne. Sitä me emme tiedä, eikä sitä voi päätellä matriisin sijainnista. Vaikutusvalta ja vaikutuksen alaisuus kertovat jotain suhteen luonteesta, ei mielipiteen sisällöstä. Sen sisällön kuulette vain, kun sidosryhmä itse sen ilmaisee.
Siitä huolimatta, että tämän sidosryhmän merkitys tunnustetaan, kysymys siitä, kuka tätä suhdetta hoitaa, jää usein vastaamatta. Onko se johtaja, jonka pöydällä aihe on? Corporate affairs -toiminto, koska kyse on maineesta ja asemoinnista? Vai joku, joka sattumalta on ollut yhteydessä ja siksi pitää roolin? Ilman kannanottoa tähän syntyy suhde, jolla ei ole omistajaa: kukaan ei soita, kukaan ei tiedota, kunnes sidosryhmä itse puuttuu asiaan.
Tämä kysymys korostuu, mitä enemmän käynnissä on useita hankkeita, jotka koskevat samaa sidosryhmää, sillä silloin omistajuus voi hajautua osastoille, jotka eivät tiedä toistensa yhteydenpidosta. Mitä omistajuus tässä tilanteessa tarkoittaa ja miten siitä sovitaan, kerrotaan osoitteessa kuka omistaa suhteen, kun käynnissä on useita hankkeita. Matriisi itse, ja miten se suhteutuu ympäristöön, jossa on useita käynnissä olevia hankkeita, selitetään osoitteessa mikä on vaikutusvalta-vaikutuksen-alaisuus-matriisi, kun käynnissä on useita hankkeita.
Sidosryhmä, jolla on paljon vaikutusvaltaa, saa jossain vaiheessa lupauksen organisaatioltanne: määräajan, päivityksen, kuulemisen hetken. Tämän sidosryhmän kohdalla lupauksen laiminlyönti painaa enemmän kuin sidosryhmän kohdalla, jolla on vähän vaikutusvaltaa, sillä juuri tällä sidosryhmällä on tilaa antaa laiminlyödyn sopimuksen tuntua. Pienen lupauksen laiminlyönti maksaa usein enemmän luottamusta kuin suuren investoinnin tekemättä jättäminen, ja se pätee erityisesti henkilöön, joka odottaa teiltä vähän ja siksi muistaa kaiken, mikä menee pieleen.
Miten lupaus kirjataan niin, ettei se riipu yhden työntekijän muistista, kerrotaan osoitteessa miten lupaus kirjataan. Ja koska lupaus, jolla ei ole määräaikaa, ei tarkoita mitään, kysymys kuka valvoo määräaikaa on yhtä merkityksellinen kuin kysymys siitä, kuka hoitaa suhdetta.
Me emme sano tässä, mitä tämä sidosryhmä ajattelee teistä, emmekä anna teille neuvoja siitä, miten teidän tulisi kohdata tämä tietty henkilö. Kuvaamme, mistä vaikutusvallan ja vaikutuksen alaisuuden pisteet riippuvat, ja miksi omistajuus ja lupaus on järjestettävä erillään näistä pisteistä. impact-promise.comin Trust Baseline asettaa tätä varten sisäisen kyselyn rinnalle ulkoisen sidosryhmäkyselyn, jotta ero johdon näkemyksen ja ulkoisen todellisuuden välillä tulee näkyväksi, sitoumusseurantatyökalulla, joka pitää lupaukset ja määräajat kirjattuina. Tämä työkalu on rakenteilla; halutessaan sen käyttöön voi ilmoittautua odotuslistalle.
Vaikutusvallan, vaikutuksen alaisuuden ja omistajuuden kartoittaminen on itsessään työtä: pisteyttämistä, seurantaa, tiedottamista, määräaikojen valvontaa. Osa tästä työstä on riittävän rutiininomaista uudelleenjaettavaksi. FTE TO AI:n työskannaus laskee tehtäväkohtaisesti, kuinka suuri osa työstä voidaan siirtää tekoälylle, ja voi näin osoittaa, kuinka suuri osa sidosryhmäyhteenvedon ylläpidosta soveltuu siihen.
Vraag maar. Het interessantste antwoord komt meestal van wie u nog niet heeft gesproken.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.