Indflydelse-berørthed-matricen har fire felter, og det mest vanskelige af dem er ikke feltet med stor indflydelse og stor berørthed. Det felt taler for sig selv: den stakeholder får opmærksomhed, og alle i organisationen forstår hvorfor. Det vanskelige felt er det andet: stor indflydelse, lille berørthed. En tilsynsmyndighed der kigger en gang om året. En brancheorganisation der først reagerer, når noget går skævt. En aktionær der er tavs, indtil tavsheden ikke længere kan opretholdes. Disse stakeholdere er ikke involveret i Deres daglige arbejde, men kan blokere, forsinke eller omstøde en beslutning i det øjeblik det betyder noget.
Spørgsmålet "hvad gør De med denne stakeholder" er derfor ikke retorisk. Svaret afgør, om nogen der sjældent taler, bliver hørt inden det er for sent, eller først efter at det allerede er gået skævt.
Organisationer retter ofte deres opmærksomhed mod berørthed: hvem er følelsesmæssigt eller praktisk mest involveret, hvem klager, hvem stiller spørgsmål. Det er forståeligt, for disse stakeholdere gør sig hørbare. En stakeholder med stor indflydelse og lille interesse gør ikke det. Der er intet pres, intet signal, ingen grund til at gøre noget i dag. Netop derfor forsvinder denne stakeholder ude af syne, indtil det øjeblik hvor indflydelse udøves uden forudgående advarsel.
Om nogen ender i dette felt, afhænger af hvordan berørthed er defineret, og af hvilken periode der er medregnet. Hvordan De scorer det, og hvorfor det valg ændrer billedet, kan De læse i hvordan De scorer berørthed, når der kører flere projekter. Indflydelse i sig selv er heller ikke en fast værdi; den skifter med emnet, og hvordan De scorer indflydelse, når der kører flere projekter forklarer, hvor den forskydning kommer fra.
Hvad der følger af dette felt, er en anden rytme i kontakten, ikke nødvendigvis mere kontakt. En stakeholder der sjældent er berørt, har ikke behov for ugentlige opdateringer. Hvad denne stakeholder derimod har brug for, er tidsnær information i det øjeblik indflydelse bliver relevant, samt et kontaktpunkt der ved, hvad der sker, når det øjeblik indtræffer.
Hvad der ikke følger af dette, er en udtalelse om, hvad denne stakeholder mener om Deres organisation. Det ved vi ikke, og det kan De heller ikke udlede af en position i en matrix. Indflydelse og berørthed siger noget om relationens karakter, ikke om indholdet af en mening. Det indhold hører De kun, hvis stakeholderen selv udtaler sig.
Selv med anerkendelsen af, at denne stakeholder er vigtig, forbliver spørgsmålet om hvem der administrerer denne relation, ofte ubesvaret. Er det direktøren der har emnet på sit bord? Corporate affairs-funktionen, fordi det handler om reputation og positionering? Eller nogen der tilfældigt engang havde kontakt og derved har fastholdt rollen? Uden en afklaring heraf opstår en relation uden ejer: ingen ringer, ingen informerer, indtil det øjeblik hvor stakeholderen selv griber ind.
Dette spørgsmål bliver mere presserende, i takt med at der kører flere projekter der berører den samme stakeholder, for da kan ejerskabet splittes op mellem afdelinger, der ikke kender til hinandens kontakt. Hvad ejerskab betyder i den situation, og hvordan De aftaler det, står i hvem der bliver ejer af en relation, når der kører flere projekter. Matricen selv, og hvordan den forholder sig til et miljø med flere igangværende initiativer, forklares i hvad en indflydelse-berørthed-matrix er, når der kører flere projekter.
En stakeholder med stor indflydelse får på et tidspunkt et tilsagn fra Deres organisation: en frist, en opdatering, et tidspunkt for konsultation. Hos denne stakeholder tæller et glemt tilsagn tungere end hos en stakeholder med lille indflydelse, for det er netop denne stakeholder der har rummet til at lade en glemt aftale mærkes. At bryde et lille tilsagn kan ofte koste mere tillid end at undlade en stor investering, og det gælder især for en, der ikke forventer meget af Dem og derfor husker alt, hvad der går skævt.
Hvordan De fastlægger et tilsagn, så det ikke afhænger af en enkelt medarbejders hukommelse, står i hvordan De fastlægger et tilsagn. Og fordi et tilsagn uden frist ikke betyder noget, er spørgsmålet hvem der overvåger en frist lige så relevant som spørgsmålet om, hvem der administrerer relationen.
Vi siger ikke her, hvad denne stakeholder mener om Dem, og vi rådgiver ikke om, hvordan De skal omgås denne specifikke person. Vi beskriver, hvad scorerne for indflydelse og berørthed afhænger af, og hvorfor ejerskab og tilsagn skal ordnes uafhængigt af disse scorer. Trust Baseline fra impact-promise.com sætter til dette formål en intern afdækning op mod en ekstern stakeholder-afdækning, så forskellen mellem hvad ledelsen tror, og hvad der rører sig eksternt, bliver synlig, med en commitment-tracker der holder fast i tilsagn og frister. Dette redskab er under udvikling; den der vil bruge det, kan tilmelde sig ventelisten.
At kortlægge indflydelse, berørthed og ejerskab er i sig selv en form for arbejde: at score, følge op, informere, overvåge frister. En del af dette arbejde er rutinemæssigt nok til at kunne omfordeles. Arbejdsscanningen fra FTE TO AI beregner for hver opgave, hvilken del af arbejdet der kan overtages af AI, og kan således vise hvilken del af arbejdet med at føre en stakeholderoversigt, der kommer i betragtning til dette.
Vraag maar. Het interessantste antwoord komt meestal van wie u nog niet heeft gesproken.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.