La matriz de influencia-afectación tiene cuatro casillas, y la más complicada no es la casilla con mucha influencia y mucha afectación. Esa casilla se explica por sí misma: ese stakeholder recibe atención, y todos en la organización entienden por qué. La casilla complicada es la otra: mucha influencia, poca afectación. Un organismo de supervisión que revisa una vez al año. Una organización sectorial que solo reacciona cuando algo va mal. Un accionista que permanece callado hasta que debe seguir callado. Estos stakeholders no están involucrados en su trabajo diario, pero pueden bloquear, retrasar o revertir una decisión en el momento en que importa.
La pregunta "qué hace usted con este stakeholder" no es, por tanto, retórica. La respuesta determina si alguien que rara vez habla es escuchado antes de que sea demasiado tarde, o solo después de que las cosas ya hayan salido mal.
Las organizaciones suelen dirigir su atención hacia la afectación: quién está más involucrado emocional o prácticamente, quién se queja, quién hace preguntas. Esto es comprensible, porque esos stakeholders se hacen oír. Un stakeholder con mucha influencia y poco interés no lo hace. No hay presión, ni señal, ni razón para actuar hoy. Precisamente por eso, este stakeholder desaparece de la vista, hasta el momento en que ejerce influencia sin previo aviso.
Que alguien acabe en esta casilla depende de cómo se haya definido la afectación y de qué periodo se haya tenido en cuenta. Cómo puntuar esto, y por qué esa elección cambia el panorama, puede leerlo en cómo puntúa la afectación cuando hay varios proyectos en marcha. La influencia en sí tampoco es un valor fijo; varía según el tema, y cómo puntúa la influencia cuando hay varios proyectos en marcha explica de dónde viene esa variación.
Lo que se deriva de esta casilla es un ritmo de contacto diferente, no necesariamente más contacto. Un stakeholder que rara vez se ve afectado no necesita actualizaciones semanales. Lo que este stakeholder sí necesita es información oportuna en el momento en que la influencia se vuelve relevante, y un punto de contacto que sepa qué está ocurriendo cuando llegue ese momento.
Lo que no se deriva de esto es una afirmación sobre lo que este stakeholder piensa de su organización. Eso no lo sabemos, y tampoco puede deducirlo de una posición en una matriz. La influencia y la afectación dicen algo sobre la naturaleza de una relación, no sobre el contenido de una opinión. Ese contenido solo lo conoce cuando el propio stakeholder lo expresa.
A pesar de reconocer que este stakeholder importa, la pregunta de quién gestiona esta relación a menudo queda sin respuesta. ¿Es el directivo que tiene el tema en su agenda? ¿La función de asuntos corporativos, porque se trata de reputación y posicionamiento? ¿O alguien que tuvo contacto en algún momento por casualidad y por ello conserva el rol? Sin una decisión al respecto, surge una relación sin propietario: nadie llama, nadie informa, hasta el momento en que el propio stakeholder interviene.
Esta pregunta se vuelve más urgente cuantos más proyectos haya en marcha que afecten al mismo stakeholder, ya que entonces la propiedad puede fragmentarse entre departamentos que no saben del contacto del otro. Qué significa la propiedad en esa situación y cómo se acuerda, se explica en quién se convierte en propietario de una relación cuando hay varios proyectos en marcha. La matriz en sí, y cómo se relaciona con un entorno de múltiples iniciativas en curso, se aclara en qué es una matriz de influencia-afectación cuando hay varios proyectos en marcha.
Un stakeholder con mucha influencia recibe en algún momento un compromiso de su organización: un plazo, una actualización, un momento de consulta. Con este stakeholder, un compromiso incumplido pesa más que con un stakeholder de poca influencia, porque es precisamente este stakeholder quien tiene el margen para hacer notar un acuerdo incumplido. No cumplir un pequeño compromiso a menudo cuesta más confianza que no realizar una gran inversión, y esto se aplica especialmente a alguien que espera poco de usted y, por tanto, recuerda todo lo que sale mal.
Cómo registrar un compromiso para que no dependa de la memoria de un solo empleado, se explica en cómo se registra un compromiso. Y dado que un compromiso sin plazo no significa nada, la pregunta quién vigila un plazo es tan relevante como la pregunta de quién gestiona la relación.
Aquí no decimos qué piensa este stakeholder de usted, ni le aconsejamos cómo tratar con esta persona en concreto. Describimos de qué dependen las puntuaciones de influencia y afectación, y por qué la propiedad y el compromiso deben gestionarse al margen de esas puntuaciones. La Trust Baseline de impact-promise.com sitúa para ello una consulta interna junto a una consulta externa a los stakeholders, de modo que se haga visible la diferencia entre lo que piensa la dirección y lo que se percibe fuera, con un rastreador de compromisos que da seguimiento a los compromisos y plazos. Esta herramienta está en construcción; quien desee utilizarla puede inscribirse en la lista de espera.
Mapear la influencia, la afectación y la propiedad es en sí mismo una forma de trabajo: puntuar, dar seguimiento, informar, vigilar plazos. Una parte de ese trabajo es lo suficientemente rutinaria como para redistribuirla. El escáner de trabajo de FTE TO AI calcula por tarea qué parte del trabajo puede asumir la IA, y así puede mostrar qué parte del seguimiento de un panorama de stakeholders resulta apta para ello.
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