En cuanto una organización tiene varios proyectos en curso al mismo tiempo, puntuar la influencia deja de ser un ejercicio aritmético. Una parte interesada que en el proyecto A tiene un papel limitado puede ser decisiva en el proyecto B. Quien puntúa la influencia por proyecto de forma separada se pierde la imagen de la parte interesada que participa un poco en todas partes y que, sumado, tiene más peso que quien está presente ruidosamente en un solo lugar.
El problema no es puntuar en sí, sino la suma. La influencia no es una característica fija de una persona u organización; cambia según el tema, el momento y las demás partes presentes. Con un solo proyecto esto es manejable. Con varios proyectos en curso surge una trama: la misma parte interesada aparece en varios lugares, con influencia variable y con un nivel de afectación variable. La pregunta cómo se puntúa la influencia trata sobre el método; con varios proyectos se añade la pregunta de cómo se comparan esas puntuaciones entre sí sin que unas enturbien a las otras.
Además, la influencia difiere de la afectación, y esa distinción se vuelve más marcada cuanto más está en juego. Una parte con poca influencia puede estar apenas afectada en un proyecto y muy afectada en otro. Quien no separa esto trata a todo el que tiene una red de contactos como importante, cuando en realidad puede tratarse de alguien que simplemente está directamente afectado por el resultado. Cómo se relacionan estos dos ejes entre sí, y cómo eso difiere cuando hay más proyectos en curso a la vez, se describe en la página sobre cómo se puntúa la afectación cuando hay varios proyectos en curso.
Una matriz de influencia y afectación no es una tabla que se rellena una vez y luego se deja de lado. Con un solo proyecto, la matriz es una fotografía. Con varios proyectos se convierte en una colección de fotografías que hay que superponer, y ahí es donde surgen los problemas: una parte interesada que en cada fotografía se queda justo por debajo de la línea puede, en el conjunto, quedar por encima de ella. Qué mide exactamente una matriz de influencia y afectación y dónde está el límite de ese instrumento se explica en qué muestra y qué no muestra una matriz de influencia y afectación. Es una clasificación, no una predicción de lo que hará o pensará una parte interesada.
Con un solo proyecto, la propiedad de una relación con una parte interesada suele estar clara: el director del proyecto tiene el contacto. Con varios proyectos que afectan a la misma parte interesada surge otro problema. Tres directores de proyecto pueden tener cada uno una parte del contacto sin que nadie tenga la visión de conjunto. La parte interesada experimenta entonces tres conversaciones separadas en lugar de una sola relación, y esa diferencia la nota antes ella misma que la propia organización. Quién se convierte en propietario de la relación en esa situación, y en qué nivel se toma esa decisión, es una pregunta que queda sin responder más a menudo de lo que debería. Véase quién se convierte en propietario de una relación cuando hay varios proyectos en curso a la vez para conocer las formas en que esa propiedad suele asignarse, y dónde se estanca.
Una matriz con varios proyectos también coloca varias líneas de compromisos una junto a otra. Un compromiso asumido en el proyecto A puede crear una expectativa que repercuta en el proyecto B, sin que el segundo director de proyecto lo sepa. Esta es una de las razones por las que un pequeño compromiso incumplido pesa más que una gran inversión que no se realiza: la parte interesada recuerda la promesa, no el proyecto en el que se hizo. Cómo registrar un compromiso de manera que siga siendo visible entre proyectos se explica en cómo se registra un compromiso para que no se pierda de vista. Quién vigila un plazo cuando esa misma parte interesada aparece en varios proyectos es una pregunta aparte; se trata en quién vigila un plazo cuando una parte interesada aparece en varios proyectos.
La matriz dice algo sobre la relación entre lo que estima la dirección y lo que realmente ocurre dentro de la propia organización. No dice nada sobre lo que una parte interesada piensa en realidad, ni siquiera si esa parte interesada aparece en cinco proyectos a la vez. Eso solo se aclara cuando la propia parte interesada lo dice, en una consulta externa. Lo que la matriz sí ofrece con varios proyectos en curso es una estructura para ver dónde se acumula la influencia, dónde falta propiedad y dónde un compromiso corre el riesgo de perderse entre dos equipos de proyecto.
La Trust Baseline, con la matriz, el rastreador de compromisos y el ritmo de señales, se está construyendo ahora. Quien quiera trabajar con ella en cuanto esté disponible puede inscribirse en la lista de espera; todavía no hay nada que pedir ni probar.
Varios proyectos con partes interesadas que se superponen implican también varias personas introduciendo puntuaciones, actualizando matrices y comparando compromisos entre sí. Parte de ese trabajo es repetitivo: volver a encontrar a la misma parte interesada, volver a escribir los mismos datos, volver a plantear la misma pregunta a otro equipo de proyecto. Si conviene delegar ese trabajo en la IA, y en qué medida, depende de la tarea concreta. El escáner de trabajo de FTE TO AI calcula, por tarea, qué parte de ella puede asumir la IA, sin prometer de antemano un porcentaje o un resultado.
Vraag maar. Het interessantste antwoord komt meestal van wie u nog niet heeft gesproken.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.