Dès qu'une organisation fait tourner plusieurs projets en même temps, évaluer l'influence n'est plus un exercice arithmétique. Une partie prenante qui joue un rôle limité dans le projet A peut être déterminante dans le projet B. Qui évalue l'influence projet par projet passe à côté de la partie prenante qui joue un peu partout et qui, une fois additionnée, pèse davantage que celle qui est bruyamment présente à un seul endroit.
Le problème n'est pas l'évaluation elle-même, mais l'addition. L'influence n'est pas une caractéristique fixe d'une personne ou d'une organisation ; elle varie selon le sujet, le moment et les autres parties présentes. Pour un seul projet, cela reste maîtrisable. Avec plusieurs projets en cours, un maillage se crée : la même partie prenante apparaît à plusieurs endroits, avec une influence et un degré d'impact variables. La question comment évaluer l'influence porte sur la méthode ; avec plusieurs projets s'ajoute la question de savoir comment vous mettez ces scores en regard les uns des autres sans que l'un ne trouble l'autre.
Par ailleurs, l'influence diffère du degré d'impact, et cette distinction devient plus nette à mesure que les enjeux se multiplient. Une partie prenante peu influente peut être à peine touchée par un projet et fortement par un autre. Qui ne fait pas cette distinction traite toute personne dotée d'un réseau comme importante, alors qu'il peut tout aussi bien s'agir de quelqu'un qui est simplement directement concerné par le résultat. La façon dont ces deux axes se rapportent l'un à l'autre, et comment cela diffère lorsque plusieurs projets sont menés en parallèle, est décrite sur la page consacrée à comment évaluer le degré d'impact lorsque plusieurs projets sont en cours.
Une matrice influence-impact n'est pas un tableau que vous remplissez une fois pour le laisser ensuite de côté. Pour un seul projet, la matrice est une photo. Avec plusieurs projets, elle devient une collection de photos qu'il faut superposer, et c'est là que cela dérape : une partie prenante qui reste juste sous la ligne sur chaque photo peut, dans l'ensemble de la pile, se retrouver au-dessus de la ligne. Ce qu'une matrice influence-impact mesure précisément et où se situe la limite de cet instrument est expliqué sur ce qu'une matrice influence-impact montre et ne montre pas. C'est une classification, pas une prédiction de ce qu'une partie prenante fera ou pensera.
Pour un seul projet, la propriété d'une relation avec une partie prenante est généralement claire : c'est le chef de projet qui a le contact. Avec plusieurs projets touchant la même partie prenante, un autre problème apparaît. Trois chefs de projet peuvent chacun avoir une partie du contact sans que personne n'ait une vue d'ensemble. La partie prenante vit alors trois conversations séparées au lieu d'une seule relation, et elle remarque cette différence avant l'organisation elle-même. Qui devient propriétaire de la relation dans une telle situation, et à quel niveau ce choix est fait, est une question qui reste plus souvent sans réponse qu'elle ne le devrait. Voir qui devient propriétaire d'une relation lorsque plusieurs projets sont en cours simultanément pour les façons dont cette propriété est généralement attribuée, et où cela s'enraye.
Une matrice comportant plusieurs projets met aussi en regard plusieurs lignes d'engagements. Un engagement pris dans le cadre du projet A peut créer une attente qui se répercute sur le projet B, sans que le second chef de projet en ait connaissance. C'est une des raisons pour lesquelles un petit engagement non tenu pèse plus lourd qu'un investissement important qui n'a pas lieu : la partie prenante retient la promesse, pas le projet dans lequel elle a été faite. Comment consigner un engagement de façon à ce qu'il reste visible d'un projet à l'autre est expliqué sur comment consigner un engagement de façon à ce qu'il ne disparaisse pas de la vue. Qui surveille un délai lorsque cette même partie prenante figure dans plusieurs projets est une question distincte ; elle est traitée sur qui surveille un délai lorsqu'une partie prenante figure dans plusieurs projets.
La matrice dit quelque chose sur le rapport entre ce que la direction estime et ce qui se joue réellement au sein de l'organisation elle-même. Elle ne dit rien sur ce qu'une partie prenante pense réellement, même si cette partie prenante figure dans cinq projets à la fois. Cela ne devient clair que lorsque la partie prenante le dit elle-même, dans une consultation externe. Ce que la matrice offre bien, lorsque plusieurs projets sont en cours, c'est une structure permettant de voir où l'influence s'accumule, où la propriété fait défaut et où un engagement risque de disparaître entre deux équipes de projet.
La Trust Baseline, avec la matrice, le suivi des engagements et le rythme de signal, est en cours de construction. Qui souhaite y travailler dès qu'elle sera disponible peut s'inscrire sur la liste d'attente ; il n'y a encore rien à commander ni à essayer.
Plusieurs projets avec des parties prenantes qui se recoupent signifient aussi plusieurs personnes qui saisissent des scores, actualisent des matrices et mettent des engagements en regard les uns des autres. Une partie de ce travail est répétitive : retrouver la même partie prenante, recopier les mêmes données, poser à nouveau la même question à une autre équipe de projet. Si et dans quelle mesure ce travail peut être confié à l'IA dépend de la tâche elle-même. Le scan de travail de FTE TO AI calcule, par tâche, quelle part de celle-ci peut être reprise par l'IA, sans promettre à l'avance un pourcentage ou un résultat.
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