Ko organizacija hkrati izvaja več projektov, ocenjevanje vpliva ni več računska vaja. Deležnik, ki pri projektu A igra omejeno vlogo, je lahko pri projektu B odločilen. Kdor vpliv ocenjuje po posameznih projektih ločeno, spregleda podobo deležnika, ki povsod nekoliko sodeluje in ima zato skupno večjo težo kot tisti, ki je glasno prisoten le na enem mestu.
Problem ni ocenjevanje samo, temveč seštevanje. Vpliv ni trajna lastnost osebe ali organizacije; spreminja se glede na temo, trenutek in druge strani za mizo. Pri enem projektu je to še mogoče pregledati. Pri več hkratnih projektih nastane mreža: isti deležnik se pojavlja na več mestih, z različnim vplivom in različno stopnjo prizadetosti. Vprašanje kako ocenjujete vpliv se nanaša na metodo; pri več projektih se temu dodaja vprašanje, kako te ocene postavite drugo ob drugo, ne da bi ena zameglila drugo.
Poleg tega se vpliv razlikuje od prizadetosti, in ta razlika postane bolj izrazita, čim več se dogaja hkrati. Stranka z majhnim vplivom je lahko pri enem projektu komaj prizadeta, pri drugem pa močno. Kdor tega ne ločuje, obravnava vsakogar z mrežo stikov kot pomembnega, čeprav gre lahko preprosto za osebo, ki je neposredno vpletena v izid. Kako se ti dve osi razmerjata drug do drugega in kako se to razlikuje, čim več projektov teče hkrati, je opisano na strani o tem, kako ocenjujete prizadetost, kadar hkrati poteka več projektov.
Matrika vpliva in prizadetosti ni tabela, ki jo izpolnite enkrat in nato pustite ob strani. Pri enem projektu je matrika fotografija. Pri več projektih postane zbirka fotografij, ki jih je treba razporediti eno ob drugo, in ravno tam se stvari zapletejo: deležnik, ki na vsaki fotografiji ostaja tik pod črto, lahko v celotnem kupu preseže to črto. Kaj matrika vpliva in prizadetosti dejansko meri in kje je meja tega orodja, je razloženo na tem, kaj matrika vpliva in prizadetosti pokaže in kaj ne. Gre za razvrstitev, ne za napoved, kaj bo deležnik storil ali menil.
Pri enem projektu je lastništvo odnosa z deležnikom običajno jasno: vodja projekta ima stik. Pri več projektih, ki zadevajo istega deležnika, nastane drugačen problem. Trije vodje projektov imajo lahko vsak del stika, ne da bi kdo pregledal celoto. Deležnik potem doživlja tri ločene pogovore namesto enega odnosa, in to razliko opazi hitreje kot organizacija sama. Kdo v takšni situaciji postane lastnik odnosa in na kateri ravni se ta odločitev sprejme, je vprašanje, ki pogosteje ostane neodgovorjeno, kot bi moralo. Glejte kdo postane lastnik odnosa, kadar hkrati poteka več projektov za načine, na katere se to lastništvo običajno dodeljuje, in kje se zaplete.
Matrika z več projekti postavlja tudi več linij zavez drugo ob drugo. Zaveza, dana pri projektu A, lahko ustvari pričakovanje, ki vpliva na projekt B, brez da bi drugi vodja projekta o tem vedel. To je eden od razlogov, zakaj majhna zaveza, ki ni izpolnjena, tehta bolj kot velika naložba, ki ne uspe: deležnik si zapomni obljubo, ne projekta, v katerem je bila dana. Kako zavezo zapišete tako, da ostane vidna preko projektov, je opisano na tem, kako zavezo zapišete, da ne izgine iz vidnega polja. Kdo spremlja rok, kadar se ta isti deležnik pojavlja v več projektih, je posebno vprašanje; obravnavano je na tem, kdo spremlja rok, kadar se deležnik pojavlja v več projektih.
Matrika pove nekaj o razmerju med tem, kar ocenjuje vodstvo, in tem, kar se dejansko dogaja znotraj lastne organizacije. Ne pove nič o tem, kaj deležnik dejansko meni, tudi če se ta deležnik pojavlja v petih projektih hkrati. To postane jasno šele, ko deležnik to sam pove, v zunanji poizvedbi. Kar matrika pri več hkratnih projektih dejansko ponuja, je struktura, s katero vidite, kje se vpliv kopiči, kje manjka lastništvo in kje obstaja tveganje, da zaveza izgine med dvema projektnima ekipama.
Trust Baseline, z matriko, sledilnikom zavez in ritmom signalov, je trenutno v izdelavi. Kdor želi z njim delati takoj, ko bo na voljo, se lahko uvrsti na čakalno listo; trenutno še ni ničesar za naročiti ali preizkusiti.
Več projektov s prekrivajočimi se deležniki pomeni tudi več ljudi, ki vnašajo ocene, posodabljajo matrike in postavljajo zaveze drugo ob drugo. Del tega dela je ponavljanje: ponovno iskanje istega deležnika, prepisovanje istih podatkov, ponovno postavljanje istega vprašanja drugi projektni ekipi. Ali in koliko tega dela je mogoče prepustiti AI, je odvisno od same naloge. Delovna analiza podjetja FTE TO AI za posamezno nalogo izračuna, kateri del te naloge lahko prevzame AI, brez da bi vnaprej obljubila odstotek ali izid.
Vraag maar. Het interessantste antwoord komt meestal van wie u nog niet heeft gesproken.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.