Sobald eine Organisation mehrere Projekte gleichzeitig laufen lässt, wird das Bewerten von Einfluss keine rechnerische Übung mehr. Ein Stakeholder, der bei Projekt A eine begrenzte Rolle spielt, kann bei Projekt B ausschlaggebend sein. Wer Einfluss pro Projekt einzeln bewertet, verpasst das Bild des Stakeholders, der überall ein wenig mitspielt und dadurch, in der Summe, mehr Gewicht hat als jemand, der an einer Stelle laut präsent ist.
Das Problem ist nicht die Bewertung selbst, sondern die Summierung. Einfluss ist kein festes Merkmal einer Person oder Organisation; er verschiebt sich mit dem Thema, dem Zeitpunkt und den anderen Parteien am Tisch. Bei einem Projekt ist das noch überschaubar. Bei mehreren laufenden Projekten entsteht ein Raster: derselbe Stakeholder taucht an mehreren Stellen auf, mit wechselndem Einfluss und wechselnder Betroffenheit. Die Frage wie Sie Einfluss bewerten betrifft die Methode; bei mehreren Projekten kommt die Frage hinzu, wie Sie diese Bewertungen nebeneinanderlegen, ohne dass die eine die andere verwässert.
Daneben unterscheidet sich Einfluss von Betroffenheit, und dieser Unterschied wird schärfer, je mehr gleichzeitig läuft. Eine Partei mit wenig Einfluss kann bei dem einen Projekt kaum betroffen sein und bei dem anderen stark. Wer das nicht trennt, behandelt jeden mit einem Netzwerk als wichtig, während es genauso gut um jemanden gehen kann, der schlicht direkt im Ergebnis sitzt. Wie sich diese beiden Achsen zueinander verhalten, und wie sich das unterscheidet, je mehr Vorhaben gleichzeitig laufen, steht beschrieben auf der Seite über wie Sie Betroffenheit bewerten, wenn mehrere Projekte gleichzeitig laufen.
Eine Einfluss-Betroffenheitsmatrix ist keine Tabelle, die Sie einmal ausfüllen und dann liegen lassen. Bei einem Projekt ist die Matrix ein Foto. Bei mehreren Projekten wird sie eine Sammlung von Fotos, die nebeneinandergelegt werden muss, und genau dort geht es schief: ein Stakeholder, der auf jedem Foto knapp unter dem Strich bleibt, kann im Stapel als Ganzem über dem Strich landen. Was eine Einfluss-Betroffenheitsmatrix genau misst und wo die Grenze dieses Instruments liegt, wird erläutert auf was eine Einfluss-Betroffenheitsmatrix zeigt und was nicht. Es ist eine Einteilung, keine Vorhersage dessen, was ein Stakeholder tun oder denken wird.
Bei einem Projekt ist die Eigentümerschaft für eine Stakeholderbeziehung meist klar: der Projektleiter hat den Kontakt. Bei mehreren Projekten, die denselben Stakeholder betreffen, entsteht ein anderes Problem. Drei Projektleiter können jeweils einen Teil des Kontakts haben, ohne dass jemand das Ganze überblickt. Der Stakeholder erlebt dann drei getrennte Gespräche statt einer Beziehung, und diesen Unterschied bemerkt er eher als die Organisation selbst. Wer in dieser Situation Eigentümer der Beziehung wird und auf welcher Ebene diese Entscheidung getroffen wird, ist eine Frage, die häufiger unbeantwortet bleibt, als sie sollte. Siehe wer Eigentümer einer Beziehung wird, wenn mehrere Projekte gleichzeitig laufen für die Art und Weise, wie diese Eigentümerschaft üblicherweise zugewiesen wird, und wo es dabei ins Stocken gerät.
Eine Matrix mit mehreren Projekten legt auch mehrere Linien von Zusagen nebeneinander. Eine Zusage, die bei Projekt A gemacht wurde, kann eine Erwartung schaffen, die in Projekt B fortwirkt, ohne dass der zweite Projektleiter davon weiß. Das ist einer der Gründe, warum eine kleine Zusage, die nicht eingehalten wird, schwerer wiegt als eine große Investition, die nicht zustande kommt: der Stakeholder erinnert sich an das Versprechen, nicht an das Projekt, in dem es gegeben wurde. Wie Sie eine Zusage so festhalten, dass sie über Projekte hinweg sichtbar bleibt, steht auf wie Sie eine Zusage festhalten, damit sie nicht aus dem Blick gerät. Wer eine Frist überwacht, wenn derselbe Stakeholder in mehreren Vorhaben vorkommt, ist eine eigene Frage; sie wird behandelt auf wer eine Frist überwacht, wenn ein Stakeholder in mehreren Projekten vorkommt.
Die Matrix sagt etwas über das Verhältnis zwischen dem, was das Management einschätzt, und dem, was innerhalb der eigenen Organisation tatsächlich vorgeht. Sie sagt nichts darüber aus, was ein Stakeholder tatsächlich denkt, auch nicht, wenn dieser Stakeholder in fünf Projekten gleichzeitig vorkommt. Das wird erst deutlich, wenn der Stakeholder es selbst sagt, in einer externen Befragung. Was die Matrix bei mehreren laufenden Projekten bietet, ist eine Struktur, um zu sehen, wo Einfluss sich stapelt, wo Eigentümerschaft fehlt und wo eine Zusage Gefahr läuft, zwischen zwei Projektteams zu verschwinden.
Die Trust Baseline, mit der Matrix, dem Commitment-Tracker und dem Signal-Rhythmus, wird derzeit gebaut. Wer damit arbeiten möchte, sobald es verfügbar ist, kann sich auf die Warteliste setzen; es gibt noch nichts zu bestellen oder auszuprobieren.
Mehrere Projekte mit überlappenden Stakeholdern bedeuten auch mehrere Menschen, die Bewertungen eingeben, Matrizen aktualisieren und Zusagen nebeneinanderlegen. Ein Teil dieser Arbeit ist Wiederholung: denselben Stakeholder wiederfinden, dieselben Daten erneut eintippen, dieselbe Frage einem anderen Projektteam erneut stellen. Ob und wie viel dieser Arbeit sich an KI abgeben lässt, hängt von der jeweiligen Aufgabe ab. Der Werkscan von FTE TO AI berechnet pro Aufgabe, welcher Teil davon von KI übernommen werden kann, ohne dass im Voraus ein Prozentsatz oder ein Ergebnis versprochen wird.
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