Amint egy organizáció egyszerre több projektet futtat, a befolyás pontozása már nem marad számtani gyakorlat. Egy stakeholder, aki az A projektnél korlátozott szerepet játszik, a B projektnél meghatározó lehet. Aki a befolyást projektenként külön-külön pontozza, elveszíti a rálátást arra a stakeholderre, aki mindenhol egy kicsit belejátszik, és ezáltal, összeadva, nagyobb súllyal esik latba, mint aki egyetlen helyen hangosan jelen van.
A probléma nem a pontozás maga, hanem az összeadás. A befolyás nem egy személy vagy organizáció rögzített jellemzője; elmozdul a témával, az időponttal és az asztalnál ülő egyéb felekkel. Egyetlen projekt esetén ez átlátható. Több futó projekt esetén egy háló alakul ki: ugyanaz a stakeholder több helyen is felbukkan, változó befolyással és változó érintettséggel. A hogyan pontozza a befolyást kérdés a módszerről szól; több projekt esetén ehhez hozzájön az a kérdés, hogyan helyezi egymás mellé ezeket a pontszámokat úgy, hogy az egyik ne tegye zavarossá a másikat.
Emellett a befolyás különbözik az érintettségtől, és ez a megkülönböztetés annál élesebbé válik, minél több dolog van egyszerre folyamatban. Egy fél, akinek kevés a befolyása, az egyik projektnél alig érintett lehet, a másiknál pedig erősen. Aki ezt nem különíti el, mindenkit fontosnak kezel, akinek van kapcsolati hálója, míg ugyanúgy szó lehet valakiről, aki egyszerűen közvetlenül az eredményben érintett. Hogy ez a két tengely miként viszonyul egymáshoz, és hogyan változik ez, amikor egyszerre több folyamat fut, az hogyan pontozza az érintettséget, amikor egyszerre több projekt fut című oldalon van leírva.
A befolyás-érintettség mátrix nem egy táblázat, amit egyszer kitölt és utána félretesz. Egyetlen projekt esetén a mátrix egy fénykép. Több projekt esetén fényképek gyűjteményévé válik, amelyeket egymás mellé kell tenni, és éppen itt csúszik el a dolog: egy stakeholder, aki minden egyes fényképen éppen a vonal alatt marad, a fényképek együttesében a vonal fölé kerülhet. Hogy pontosan mit mér egy befolyás-érintettség mátrix, és hol van ennek az eszköznek a határa, az amit egy befolyás-érintettség mátrix megmutat és nem mutat című oldalon van kifejtve. Ez egy besorolás, nem egy előrejelzés arról, hogy egy stakeholder mit fog tenni vagy gondolni.
Egyetlen projekt esetén egy stakeholderkapcsolat tulajdonlása általában egyértelmű: a projektvezetőnél van a kapcsolat. Több projekt esetén, amelyek ugyanazt a stakeholdert érintik, egy másik probléma keletkezik. Három projektvezetőnek is lehet egy-egy része a kapcsolatból, anélkül, hogy bárki átlátná az egészet. A stakeholder ekkor három különálló beszélgetést tapasztal egy kapcsolat helyett, és ezt a különbséget ő maga hamarabb észreveszi, mint az organizáció. Ki lesz ilyen helyzetben a kapcsolat tulajdonosa, és milyen szinten döntik ezt el, olyan kérdés, amely gyakrabban marad válasz nélkül, mint kellene. Lásd: ki lesz egy kapcsolat tulajdonosa, ha egyszerre több projekt fut azokról a módokról, ahogyan ezt a tulajdonlást általában kiosztják, és hol akad el.
Egy több projektet tartalmazó mátrix a vállalások több szálát is egymás mellé teszi. Egy vállalás, amelyet az A projektnél tettek, egy elvárást kelthet, amely a B projektben is tovább él, anélkül, hogy a második projektvezető erről tudna. Ez egyike azon okoknak, amiért egy kis vállalás, amelyet nem tartanak be, nagyobb súllyal esik latba, mint egy nagy beruházás, amely nem valósul meg: a stakeholder az ígéretre emlékszik, nem arra a projektre, amelyben az elhangzott. Hogy hogyan rögzít egy vállalást úgy, hogy az projekteken átívelve is látható maradjon, azt a hogyan rögzít egy vállalást úgy, hogy ne tűnjön el a látótérből című oldal ismerteti. Ki felügyel egy határidőt, amikor ugyanaz a stakeholder több folyamatban is előfordul, önálló kérdés; ezzel a ki felügyel egy határidőt, ha egy stakeholder több projektben is előfordul című oldal foglalkozik.
A mátrix arról mond valamit, milyen a viszony a management becslése és az organizáción belül tényszerűen zajló dolgok között. Nem mond semmit arról, mit gondol valójában egy stakeholder, még akkor sem, ha az a stakeholder egyszerre öt projektben is előfordul. Ez csak akkor válik nyilvánvalóvá, ha a stakeholder maga mondja ki, egy külső felmérésben. Amit a mátrix valóban nyújt több futó projekt esetén, az egy struktúra, amellyel látható, hol halmozódik fel a befolyás, hol hiányzik a tulajdonlás, és hol fenyeget az a veszély, hogy egy vállalás elveszik két projektcsapat között.
A Trust Baseline, a mátrixszal, a commitment-trackerrel és a jelzés-ritmussal, most van építés alatt. Aki ezzel szeretne dolgozni, amint elérhetővé válik, felkerülhet a várólistára; rendelni vagy kipróbálni még nincs mit.
Több, egymást átfedő stakeholdereket érintő projekt egyben több embert is jelent, akik pontszámokat vezetnek be, mátrixokat frissítenek és vállalásokat vetnek egymás mellé. Ennek a munkának egy része ismétlés: ugyanazt a stakeholdert visszakeresni, ugyanazokat az adatokat újra beírni, ugyanazt a kérdést újra feltenni egy másik projektcsapatnak. Hogy ebből a munkából mennyi és milyen mértékben adható át AI-nak, az magától a feladattól függ. Az FTE TO AI werkscan feladatonként kiszámítja, mekkora részét lehet abból AI-ra bízni, anélkül, hogy előre egy százalékot vagy kimenetet ígérne.
Vraag maar. Het interessantste antwoord komt meestal van wie u nog niet heeft gesproken.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.