Så snart en organisation lader flere projekter køre samtidig, bliver scoring af indflydelse ikke længere en regneøvelse. En interessent, der spiller en begrænset rolle i projekt A, kan være afgørende i projekt B. Den, der scorer indflydelse pr. projekt for sig, mister overblikket over den interessent, der er lidt med overalt, og derfor, samlet set, har mere vægt end den, der er højlydt til stede på ét sted.
Problemet er ikke selve scoringen, men sammenlægningen. Indflydelse er ikke en fast egenskab hos en person eller organisation; den forskyder sig med emnet, tidspunktet og de andre parter ved bordet. Ved ét projekt er det overskueligt. Ved flere igangværende projekter opstår et gitter: den samme interessent dukker op flere steder, med skiftende indflydelse og skiftende berørthed. Spørgsmålet hvordan man scorer indflydelse handler om metoden; ved flere projekter kommer spørgsmålet om, hvordan man lægger disse scorer sammen, uden at den ene sløver den anden.
Derudover er indflydelse forskellig fra berørthed, og den forskel bliver skarpere, i takt med at der sker mere. En part med lidt indflydelse kan være næsten uberørt af det ene projekt og hårdt berørt af det andet. Den, der ikke holder dette adskilt, behandler alle med et netværk som vigtige, mens det lige så godt kan handle om en, der simpelthen sidder direkte i udfaldet. Hvordan disse to akser forholder sig til hinanden, og hvordan det adskiller sig, i takt med at flere forløb kører samtidig, er beskrevet på siden om hvordan man scorer berørthed, når flere projekter kører samtidig.
En indflydelses-berørthedsmatrix er ikke en tabel, man udfylder én gang og derefter lægger fra sig. Ved ét projekt er matrixen et øjebliksbillede. Ved flere projekter bliver den en samling øjebliksbilleder, der skal lægges efter hinanden, og det er dér, det går skævt: en interessent, der på hvert billede lige forbliver under stregen, kan i bunken som helhed komme over stregen. Hvad en indflydelses-berørthedsmatrix præcis måler, og hvor det instruments grænse ligger, er beskrevet på hvad en indflydelses-berørthedsmatrix viser og ikke viser. Det er en indeling, ikke en forudsigelse af, hvad en interessent vil gøre eller mene.
Ved ét projekt er ejerskabet af en interessentrelation som regel klart: projektlederen har kontakten. Ved flere projekter, der berører den samme interessent, opstår et andet problem. Tre projektledere kan hver have en del af kontakten, uden at nogen har overblik over det hele. Interessenten opfatter det så som tre løsrevne samtaler i stedet for én relation, og den forskel bemærker han hurtigere end organisationen selv gør. Hvem der i den situation bliver ejer af relationen, og på hvilket niveau det valg træffes, er et spørgsmål, der oftere forbliver ubesvaret, end det burde. Se hvem bliver ejer af en relation, når flere projekter kører samtidig for de måder, dette ejerskab som regel tildeles på, og hvor det kører fast.
En matrix med flere projekter lægger også flere linjer af tilsagn side om side. Et tilsagn, der er givet i projekt A, kan skabe en forventning, der slår igennem i projekt B, uden at den anden projektleder ved af det. Det er en af grundene til, at et lille tilsagn, der ikke bliver indfriet, tæller tungere end en stor investering, der ikke gennemføres: interessenten husker løftet, ikke det projekt, det blev givet i. Hvordan man registrerer et tilsagn, så det forbliver synligt hen over projekter, står på hvordan man registrerer et tilsagn, så det ikke forsvinder ud af billedet. Hvem der overvåger en frist, når den samme interessent forekommer i flere forløb, er et separat spørgsmål; det behandles på hvem overvåger en frist, når en interessent forekommer i flere projekter.
Matrixen siger noget om forholdet mellem det, ledelsen vurderer, og det, der faktisk sker inden i den egen organisation. Den siger intet om, hvad en interessent faktisk mener, heller ikke hvis den interessent forekommer i fem projekter på samme tid. Det bliver først klart, når interessenten selv siger det, i en ekstern forespørgsel. Hvad matrixen derimod giver ved flere igangværende projekter, er en struktur til at se, hvor indflydelse hober sig op, hvor ejerskab mangler, og hvor et tilsagn risikerer at forsvinde mellem to projektteams.
Trust Baseline, med matrixen, commitment-trackeren og signal-rytmen, er under opbygning nu. Den, der ønsker at arbejde med dette, så snart det er tilgængeligt, kan sætte sig på ventelisten; der er endnu intet at bestille eller afprøve.
Flere projekter med overlappende interessenter betyder også flere mennesker, der indtaster scorer, opdaterer matricer og lægger tilsagn side om side. En del af det arbejde er gentagelse: at genfinde den samme interessent, indtaste de samme oplysninger igen, stille det samme spørgsmål igen til et andet projektteam. Om og hvor meget af det arbejde, der kan overlades til AI, afhænger af selve opgaven. Arbejdsscanningen fra FTE TO AI beregner pr. opgave, hvilken del af den AI kan overtage, uden at der på forhånd loves en procentsats eller et bestemt udfald.
Vraag maar. Het interessantste antwoord komt meestal van wie u nog niet heeft gesproken.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.