Z chwilą gdy organizacja prowadzi jednocześnie wiele projektów, ocena wpływu przestaje być prostym rachunkiem. Interesariusz, który w projekcie A odgrywa ograniczoną rolę, może być decydujący w projekcie B. Kto ocenia wpływ dla każdego projektu z osobna, przeoczy interesariusza, który wszędzie odgrywa niewielką rolę, a przez to łącznie ma większe znaczenie niż ten, który jest głośno obecny w jednym miejscu.
Problem nie tkwi w samej ocenie, lecz w zsumowaniu jej wyników. Wpływ nie jest stałą cechą osoby lub organizacji; zmienia się w zależności od tematu, momentu i innych stron przy stole. Przy jednym projekcie jest to jeszcze możliwe do ogarnięcia. Przy wielu równoczesnych projektach powstaje siatka: ten sam interesariusz pojawia się w kilku miejscach, z różnym wpływem i różnym poziomem odczuwanego skutku. Pytanie jak ocenić wpływ dotyczy samej metody; przy wielu projektach dochodzi do tego pytanie, jak te oceny zestawić ze sobą, bez tego, że jedna zaciemnia drugą.
Oprócz tego wpływ różni się od odczuwanego skutku, a to rozróżnienie staje się wyraźniejsze, im więcej się dzieje. Strona z niewielkim wpływem może w jednym projekcie być niemal nietknięta, a w drugim mocno dotknięta. Kto nie rozdziela tych dwóch wymiarów, traktuje każdego z rozległą siecią kontaktów jako ważnego, choć równie dobrze może chodzić o kogoś, kto po prostu bezpośrednio odczuwa wynik. Jak te dwie osie mają się do siebie i jak to się zmienia, gdy więcej procesów przebiega równocześnie, opisano na stronie o tym, jak ocenić odczuwany skutek, gdy równocześnie prowadzonych jest wiele projektów.
Matryca wpływu i odczuwanego skutku nie jest tabelą, którą wypełnia się raz i odkłada na bok. Przy jednym projekcie matryca to zdjęcie. Przy wielu projektach staje się zbiorem zdjęć, które trzeba ułożyć jedno za drugim, i tu właśnie zaczynają się problemy: interesariusz, który na każdym zdjęciu pojawia się tuż poniżej granicy, w całym zestawie może się znaleźć powyżej niej. To, co matryca wpływu i odczuwanego skutku właściwie mierzy i gdzie leży granica tego narzędzia, wyjaśniono na stronie co matryca wpływu i odczuwanego skutku pokazuje, a czego nie. Jest to podział, a nie przewidywanie tego, co interesariusz zrobi lub uzna.
Przy jednym projekcie własność relacji z interesariuszem jest zwykle jasna: kontakt ma kierownik projektu. Przy wielu projektach, które dotyczą tego samego interesariusza, powstaje inny problem. Trzech kierowników projektów może mieć każdy część kontaktu, bez tego, że ktokolwiek widzi całość. Interesariusz odczuwa wtedy trzy oddzielne rozmowy, a nie jedną relację, i tę różnicę zauważa szybciej niż sama organizacja. Kto w takiej sytuacji staje się właścicielem relacji i na jakim poziomie ten wybór jest podejmowany, to pytanie, które częściej pozostaje bez odpowiedzi, niż powinno. Zob. kto staje się właścicielem relacji, gdy równocześnie prowadzonych jest wiele projektów - opis sposobów, w jaki taka własność jest zwykle przypisywana, oraz miejsc, w których to się nie udaje.
Matryca obejmująca wiele projektów zestawia też wiele linii zobowiązań ze sobą. Zobowiązanie złożone w projekcie A może wywołać oczekiwanie, które wpływa na projekt B, bez tego, że drugi kierownik projektu o tym wie. To jedna z przyczyn, dla których niewielkie zobowiązanie, które nie zostaje spełnione, waży więcej niż duża inwestycja, która nie dochodzi do skutku: interesariusz pamięta obietnicę, nie projekt, w którym została złożona. Jak zapisać zobowiązanie w taki sposób, by pozostało widoczne w różnych projektach, opisano na stronie jak zapisać zobowiązanie, tak by nie zniknęło z pola widzenia. Kto pilnuje terminu, gdy ten sam interesariusz występuje w wielu projektach, to osobne pytanie; jest ono omówione na stronie kto pilnuje terminu, gdy interesariusz występuje w wielu projektach.
Matryca mówi coś o relacji między tym, co szacuje kierownictwo, a tym, co faktycznie dzieje się w organizacji. Nie mówi nic o tym, co interesariusz naprawdę uważa, nawet jeśli ten interesariusz występuje jednocześnie w pięciu projektach. To staje się jasne tylko wtedy, gdy interesariusz sam to powie, w zewnętrznym badaniu. To, co matryca daje przy wielu równoczesnych projektach, to struktura pozwalająca zobaczyć, gdzie wpływ się nakłada, gdzie brakuje własności i gdzie zobowiązanie ryzykuje zniknięcie między dwoma zespołami projektowymi.
Trust Baseline, z matrycą, commitment-trackerem i rytmem sygnałów, jest właśnie budowany. Kto chce z tego skorzystać, gdy będzie to dostępne, może zapisać się na listę oczekujących; na razie nie ma niczego do zamówienia ani wypróbowania.
Wiele projektów z nakładającymi się interesariuszami to również wiele osób wprowadzających oceny, aktualizujących matryce i zestawiających zobowiązania ze sobą. Część tej pracy to powtarzanie: odnajdywanie tego samego interesariusza, przepisywanie tych samych danych, ponowne zadawanie tego samego pytania innemu zespołowi projektowemu. Czy i jaka część tej pracy może zostać przekazana AI, zależy od samego zadania. Skan pracy FTE TO AI wylicza dla każdego zadania, jaka jego część może zostać przejęta przez AI, bez wcześniejszego obiecywania jakiegokolwiek procentu czy wyniku.
Vraag maar. Het interessantste antwoord komt meestal van wie u nog niet heeft gesproken.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.