Din momentul în care o organizație lasă mai multe proiecte să se desfășoare simultan, punctarea influenței nu mai este un exercițiu aritmetic. Un stakeholder care joacă un rol limitat în proiectul A poate fi decisiv în proiectul B. Cel care punctează influența separat, per proiect, ratează imaginea stakeholderului care este puțin implicat pretutindeni și care, prin urmare, cumulat, are mai multă greutate decât cel care este prezent și vocal într-un singur loc.
Problema nu este punctarea în sine, ci sumarea. Influența nu este o caracteristică fixă a unei persoane sau organizații; ea se schimbă în funcție de subiect, de moment și de celelalte părți prezente la masă. La un singur proiect, acest lucru este ușor de gestionat. La mai multe proiecte în curs se formează o rețea: același stakeholder apare în mai multe locuri, cu influență variabilă și grad de afectare variabil. Întrebarea cum puncteați influența se referă la metodă; în cazul mai multor proiecte se adaugă întrebarea cum puneți aceste scoruri unul lângă altul fără ca unul să-l tulbure pe celălalt.
În plus, influența diferă de gradul de afectare, iar această distincție devine mai pregnantă pe măsură ce se desfășoară mai multe lucruri simultan. O parte cu influență redusă poate fi afectată foarte puțin de un proiect și puternic de altul. Cel care nu face această distincție tratează pe toți cei care au o rețea de relații ca fiind importanți, în timp ce s-ar putea la fel de bine să fie vorba despre cineva care se află pur și simplu direct în calea rezultatului. Modul în care aceste două axe se raportează una la cealaltă, și cum se modifică acest raport pe măsură ce mai multe trasee se desfășoară simultan, este descris pe pagina despre cum puncteați gradul de afectare atunci când mai multe proiecte se desfășoară simultan.
O matrice influență-grad de afectare nu este un tabel pe care îl completați o dată și apoi îl lăsați deoparte. La un singur proiect, matricea este o fotografie. La mai multe proiecte, ea devine o colecție de fotografii care trebuie puse una lângă alta, și aici este locul unde lucrurile scapă de sub control: un stakeholder care rămâne chiar sub linie pe fiecare fotografie poate, în stiva ansamblului, să ajungă peste linie. Ce măsoară exact o matrice influență-grad de afectare și unde se situează limita acestui instrument este explicat la ce arată și ce nu arată o matrice influență-grad de afectare. Este o clasificare, nu o predicție a ceea ce va face sau va gândi un stakeholder.
La un singur proiect, dreptul de proprietate asupra unei relații cu un stakeholder este de obicei clar: liderul de proiect are contactul. La mai multe proiecte care afectează același stakeholder apare o altă problemă. Trei lideri de proiect pot avea fiecare o parte din contact fără ca cineva să vadă ansamblul. Stakeholderul trăiește astfel trei conversații separate în loc de o singură relație, și această diferență o observă el mai rapid decât o observă organizația însăși. Cine devine proprietarul relației în această situație, și la ce nivel se face această alegere, este o întrebare care rămâne mai des fără răspuns decât ar trebui. A se vedea cine devine proprietarul unei relații atunci când mai multe proiecte se desfășoară simultan pentru modurile în care acest drept de proprietate este de obicei atribuit, și unde se blochează procesul.
O matrice cu mai multe proiecte pune, de asemenea, mai multe linii de angajamente una lângă alta. Un angajament asumat în proiectul A poate crea o așteptare care se propagă în proiectul B, fără ca al doilea lider de proiect să știe despre aceasta. Acesta este unul dintre motivele pentru care un angajament mic care nu este respectat cântărește mai greu decât o investiție mare care nu se materializează: stakeholderul reține promisiunea, nu proiectul în care a fost făcută. Cum consemnați un angajament astfel încât să rămână vizibil peste mai multe proiecte este descris la cum consemnați un angajament astfel încât să nu se piardă din vedere. Cine supraveghează un termen atunci când același stakeholder apare în mai multe trasee este o întrebare separată; aceasta este tratată la cine supraveghează un termen atunci când un stakeholder apare în mai multe proiecte.
Matricea spune ceva despre relația dintre ceea ce estimează conducerea și ceea ce se petrece de fapt în interiorul propriei organizații. Ea nu spune nimic despre ce gândește efectiv un stakeholder, nici măcar atunci când acel stakeholder apare simultan în cinci proiecte. Acest lucru devine clar abia atunci când stakeholderul o spune el însuși, într-o consultare externă. Ceea ce oferă matricea în cazul mai multor proiecte în curs este o structură pentru a vedea unde se acumulează influența, unde lipsește dreptul de proprietate și unde un angajament riscă să se piardă între două echipe de proiect.
Trust Baseline, cu matricea, commitment-tracker-ul și ritmul de semnalizare, este în prezent în curs de construcție. Cei care doresc să lucreze cu acest instrument de îndată ce va fi disponibil se pot înscrie pe lista de așteptare; momentan nu există nimic de comandat sau de testat.
Mai multe proiecte cu stakeholderi care se suprapun înseamnă și mai multe persoane care introduc scoruri, actualizează matrice și pun angajamente unul lângă altul. O parte din această muncă este repetitivă: regăsirea aceluiași stakeholder, retranscrierea aceloriași date, reformularea aceleiași întrebări către o altă echipă de proiect. Dacă și cât din această muncă poate fi delegată către AI depinde de sarcina în sine. Scanul de muncă al FTE TO AI calculează, per sarcină, ce parte a acesteia poate fi preluată de AI, fără să promită dinainte un procent sau un rezultat.
Vraag maar. Het interessantste antwoord komt meestal van wie u nog niet heeft gesproken.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.