Les collaborateurs constituent le groupe de parties prenantes le plus proche de la direction, et c'est précisément pour cette raison que leur opinion est le moins souvent examinée. Il y a un entretien d'évaluation, une enquête de satisfaction des collaborateurs, une réunion d'équipe. Il y a rarement un entretien qui porte spécifiquement sur la question de savoir si les collaborateurs croient que l'organisation fait ce qu'elle dit qu'elle va faire.
Cette distinction n'est pas anodine. La satisfaction concernant la charge de travail, le salaire ou l'ambiance dit quelque chose de différent de la confiance dans les engagements pris vers l'extérieur et vers l'intérieur. Un collaborateur peut être satisfait de son travail et néanmoins sceptique quant à l'affirmation de durabilité dans le rapport annuel, ou quant à l'annonce que les réorganisations seront cette fois abordées différemment. Ce scepticisme apparaît rarement dans une enquête standard, parce qu'on ne le demande pas.
La question centrale n'est pas de savoir si les collaborateurs sont fiers de l'organisation. La question centrale est de savoir s'ils pensent que les engagements pris sont tenus, et sur la base de quelle expérience ils le pensent. Cela demande des exemples concrets, pas un chiffre sur une échelle. Quand l'organisation a-t-elle annoncé quelque chose pour la dernière fois, et qu'en est-il advenu ? Quelle différence les collaborateurs voient-ils entre ce qui est dit lors d'un lancement et ce qui a réellement changé un an plus tard ?
Ces questions sont proches de l'entretien qui est également mené en externe. La différence est que les collaborateurs voient la mise en œuvre de près. Ils savent si une politique interne établie sur papier est réellement appliquée dans la pratique quotidienne, et ils le voient souvent plus tôt qu'une partie externe telle qu'une commune ou une province ou un organisme de contrôle ne peut le voir.
Le piège dans l'enquête auprès des collaborateurs est l'anonymat qui ne fonctionne pas. Les collaborateurs savent souvent qui dirige quelle équipe et n'osent donc pas répondre librement, même si aucun nom n'est associé à la question. Une enquête structurée en tient compte en posant les questions à un niveau où la reconnaissance individuelle n'est pas possible, et en laissant de la place à des explications plutôt que de demander uniquement un score.
Un autre piège est le moment. Une enquête réalisée juste après une réorganisation ou un trimestre difficile mesure quelque chose de différent d'une enquête réalisée à un moment neutre. Il n'est pas possible d'éviter cela complètement, mais c'est un élément dont il faut tenir compte lors de l'interprétation des résultats.
Le résultat d'une enquête auprès des collaborateurs s'écarte souvent de l'image que la direction a d'elle-même, et c'est précisément le point sur lequel la Trust Baseline se concentre. L'enquête interne auprès des responsables ou de la direction donne une image de ce que l'organisation pense avoir tenu. L'enquête auprès des collaborateurs donne une image différente. La différence entre ces deux images n'est pas une erreur à corriger, c'est le premier constat.
Cette différence apparaît souvent à un endroit précis : les petits engagements qui ne sont pas tenus. Une réunion annoncée qui n'a pas lieu, un retour promis qui n'arrive pas, un nouveau processus qui existe sur papier mais qui n'est pas suivi dans la pratique. Ce genre de choses est souvent considéré comme mineur au niveau de la direction, alors que pour les collaborateurs, c'est un signal sur la fiabilité de tous les autres engagements. Un investissement important qui n'a pas lieu s'explique et se comprend encore souvent. Un petit détail structurellement oublié érode la confiance plus rapidement.
C'est la raison pour laquelle, en plus de la Trust Baseline, il existe un outil de suivi des engagements : un endroit où les engagements pris envers les collaborateurs sont consignés et suivis, afin qu'il y ait quelque chose sur quoi s'appuyer lorsque la question se pose de savoir si quelque chose a été tenu. Sans cette consignation, on en reste à une impression, et les impressions sont difficiles à réfuter ou à confirmer.
Nous pouvons mettre en évidence la différence entre ce que la direction pense tenir et ce qui est dit en interne sur le respect des engagements. Nous ne pouvons pas établir ce qu'un collaborateur individuel pense réellement, avant qu'il ne le dise lui-même. Cela vaut pour les collaborateurs tout autant que pour les clients, les fournisseurs ou les organisations d'intérêts. L'enquête donne une image, pas une garantie que cette image est complète ou définitive.
La Trust Baseline est en construction. Qui souhaite y travailler peut s'inscrire sur la liste d'attente ; il n'existe pas encore d'instrument pouvant être déployé immédiatement.
Un entretien structuré avec les collaborateurs met souvent au jour autre chose : quelle part du travail quotidien consiste en tâches exécutées parce que le processus l'exige, et non parce que quelqu'un s'y est encore penché. Qui souhaite approfondir cette question peut, avec le scan de travail de FTE TO AI, faire calculer par tâche quelle part du travail peut être reprise par l'IA.
Vraag maar. Het interessantste antwoord komt meestal van wie u nog niet heeft gesproken.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.