Les communes et provinces ne sont pas des parties prenantes comme un client ou un investisseur. Un échevin a un portefeuille, un conseil qui contrôle, et un horizon que les élections viennent interrompre. Un conseiller provincial travaille avec un accord de coalition relu au mot près. Qui engage le dialogue avec ces acteurs sans en tenir compte reçoit des réponses qui ne correspondent pas à la question posée. Ce n'est généralement pas de la mauvaise volonté. C'est un autre type de logique.
Derrière le souhait d'"engager le dialogue" avec une commune ou une province se cache souvent une question plus précise. La commune considère-t-elle votre organisation comme un partenaire dans un enjeu, ou comme une partie qui doit livrer quelque chose dont la commune est responsable ? Y a-t-il un soutien administratif, un soutien politique, ou les deux ? Votre sujet figure-t-il déjà à l'agenda de l'élu compétent, ou doit-il encore y arriver ? Ces questions ne sont pas interchangeables. Une organisation bien positionnée administrativement mais méconnue politiquement a besoin d'un dialogue différent de celui d'une organisation connue politiquement mais qui rencontre une résistance administrative.
Chez les parties prenantes commerciales, un engagement est souvent un engagement. Chez les communes et provinces, un engagement est une position dans un processus impliquant d'autres acteurs : un collège qui doit approuver, un conseil qui peut amender, une organisation administrative qui exécute ce qui a été décidé politiquement, et rien de plus. Un fonctionnaire qui semble bien disposé peut ne disposer d'aucune marge politique. Un élu qui exprime une intention peut, dans la pratique, ne pas pouvoir être tenu à cette parole sans que cela soit perçu comme politiquement maladroit. Qui mène ce dialogue comme un dialogue avec un fournisseur ou un financeur s'attend à une clarté que la pratique administrative n'offre pas toujours.
C'est l'une des raisons pour lesquelles le dialogue avec les financeurs demande une structure différente de celle avec une administration publique : chez un financeur, le cadre d'évaluation est souvent rendu explicite, tandis que chez une commune, il est dispersé entre l'accord de coalition, l'avis administratif et la sensibilité politique du moment.
Un dialogue structuré commence par une distinction entre ce que vous demandez à un fonctionnaire et ce que vous demandez à un élu. À l'organisation administrative, vous pouvez demander le processus : quels dossiers sont en cours, quel service en est propriétaire, quelle est la voie habituelle pour un sujet comme le vôtre. À l'élu, vous demandez une position : comment votre sujet s'inscrit-il dans le portefeuille, y a-t-il un risque politique lié à un soutien ou à un refus, et dans quel délai quelque chose peut-il seulement être dit.
L'ordre des questions est ici tout aussi important que les questions elles-mêmes. Une organisation qui s'adresse d'abord à l'élu sans travail administratif préalable risque que celui-ci demande un avis administratif qui n'existe pas encore, ce qui bloque le dossier. Une organisation qui reste uniquement au niveau administratif obtient de la précision sans poids politique. Les deux voies sont nécessaires, dans un ordre adapté au sujet.
Il existe une différence entre une commune qui connaît votre organisation et une commune qui soutient votre organisation. La notoriété naît de contacts répétés, d'une présence dans les concertations, d'une participation à des trajectoires. Le soutien naît d'une évaluation explicite dans laquelle un élu met quelque chose en jeu. Beaucoup d'organisations confondent la première avec la seconde et sont surprises lorsqu'une commune qui semblait toujours bien disposée se montre finalement réticente au moment d'une décision concrète. Ce n'est pas une incohérence. C'est la différence entre une bonne relation et un risque politique qu'un élu veut ou non prendre.
Cette distinction entre perception et réalité est précisément le sujet de pourquoi votre perception diverge de celle de vos parties prenantes : l'image interne d'une relation et la réalité externe d'une position divergent plus souvent chez les autorités publiques que chez les autres groupes de parties prenantes, précisément parce que la bienveillance et le soutien sont si facilement confondus.
La vulnérabilité ne réside pas dans l'absence de soutien, mais dans son retrait. Une commune qui exprime une intention lors d'une concertation et qui, plus tard, ne peut la concrétiser parce que le vent politique a tourné, abîme la confiance davantage qu'une commune qui s'est montrée réservée dès le départ. Pour les organisations qui travaillent avec les autorités publiques, il est donc plus judicieux de suivre de petits engagements vérifiés que de se fier à l'atmosphère d'une conversation. Ce qu'un échevin dit lors d'une concertation informelle n'est pas ce qu'un collège décide, et ce n'est pas non plus ce qu'un conseil fixe finalement.
Cette couche administrative diffère des dialogues avec les organismes de contrôle, où les compétences sont formellement établies, et des dialogues avec les organisations d'intérêts, où la base est généralement plus déterminante que l'actualité politique.
Une structure permettant de clarifier la différence entre notoriété administrative et soutien politique, et de suivre les engagements des communes et provinces jusqu'à ce qu'ils soient tenus ou retirés, fait partie de ce que nous construisons. L'outil n'est pas encore disponible. Qui souhaite l'utiliser dès qu'il le sera peut s'inscrire sur la liste d'attente.
Qui souhaite d'abord savoir combien de temps, au sein de sa propre organisation, est consacré à ce type de concertation administrative, de rapportage et de suivi, trouvera pour cela un autre instrument : le scan de travail de FTE TO AI calcule, par tâche, quelle part du travail peut être reprise par l'IA, et rend ainsi visible la capacité qui reste disponible pour le dialogue lui-même.
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