Les financeurs demandent rarement seulement des résultats. Ils s'informent sur la capacité de rétablissement : que se passe-t-il si quelque chose tourne mal, et à quelle vitesse l'organisation s'en remet. Qui mène cet entretien uniquement à partir de ses propres chiffres passe à côté de la moitié de la question.
Une banque, un investisseur ou un organisme de crédit examine trois éléments qui sont rarement formulés littéralement : si la direction connaît les risques qu'elle prend elle-même, s'il existe un schéma dans la manière dont les engagements précédents ont été respectés, et s'il y a une marge pour absorber des revers sans que la relation ne soit mise sous pression. Ce dernier point pèse souvent plus lourd que l'ampleur d'un investissement. Ne pas tenir un petit engagement coûte plus de confiance que de renoncer à un grand investissement, et les financeurs se souviennent de ce schéma plus longtemps que d'un trimestre positif.
La question que vous pouvez vous poser n'est pas seulement ce que disent les chiffres, mais ce que le financeur suppose que vous ne dites pas. Cette supposition naît souvent d'un comportement antérieur, pas de la situation actuelle.
La direction et les financeurs regardent souvent les mêmes chiffres avec une question différente derrière. La direction demande : avons-nous atteint les objectifs. Le financeur demande : y a-t-il une raison de penser que cela se répétera, dans le bon sens comme dans le mauvais. Cette différence de questionnement explique pourquoi un entretien préparé en interne comme positif est malgré tout reçu avec scepticisme par le financeur.
Il s'agit d'un cas particulier d'un schéma plus large : pourquoi l'image de votre propre organisation diverge de celle de vos parties prenantes. Les financeurs ne font pas exception, ils constituent plutôt un groupe où la différence se traduit financièrement, en taux d'intérêt, en conditions ou en marge de manœuvre pour refinancer.
Vous pouvez demander à un financeur quels signaux pèsent le plus lourd pour lui, quels engagements passés restent ouverts dans son esprit, et quelle évolution il suit le plus attentivement l'année à venir. Ce sont des questions dont la réponse est exploitable.
Ce que vous ne pouvez pas faire, c'est présumer que vous savez déjà ce que pense le financeur parce que les chiffres sont en ordre. Un financeur qui garde le silence n'a formulé aucun jugement. Tant qu'il ne le dit pas lui-même, il n'y a aucune base pour supposer quelle est sa position. Cela vaut pour les financeurs tout autant que pour les autres parties auxquelles votre organisation prête attention, comme le montrent des entretiens comparables avec une association professionnelle ou avec les médias.
Les financeurs se souviennent rarement des chiffres exacts d'un entretien précédent. Ils se souviennent si ce qui a été annoncé s'est produit ou non. Une prévision non atteinte peut s'expliquer. Un engagement qui a disparu en silence, non. C'est pourquoi il est utile de consigner ce qui est concrètement promis lors d'un entretien de financement, non pas comme une formalité, mais parce que c'est la base sur laquelle se déroulera l'entretien suivant.
Cela n'est pas différent des autres parties prenantes avec lesquelles l'organisation entretient une relation de longue durée. Chez les riverains et chez les collaborateurs, le même mécanisme est à l'œuvre : ce n'est pas l'ampleur d'un engagement qui déterminera la confiance, mais la question de savoir s'il a été respecté.
Il existe une tentation de préparer l'entretien avec un financeur en se basant sur ce que la direction pense que le financeur juge important. C'est un pari, pas une préparation. Il est préférable de mener l'entretien, de poser la question littéralement, et de consigner la réponse en regard de ce qui était attendu en interne. C'est dans l'écart entre ces deux éléments que naît la première information exploitable.
C'est aussi pourquoi une enquête externe est plus utile qu'une estimation interne : cette estimation renseigne sur la direction, pas sur le financeur. Une approche qui mesure explicitement cette différence, quel que soit le groupe de parties prenantes concerné, est décrite sur la page consacrée à mesurer la confiance sans se contenter de le demander à ceux qui sont déjà positifs.
Cette page décrit une manière de poser des questions, pas un résultat. Nous ne savons pas ce que vos financeurs pensent de votre organisation avant qu'ils ne le disent eux-mêmes, et nous n'en faisons aucune prédiction. La Trust Baseline sur laquelle ceci repose est en cours de développement. Qui souhaite l'utiliser dès qu'elle sera disponible peut s'inscrire sur la liste d'attente.
Préparer et consigner ce type d'entretiens prend du temps, de la formulation des questions au suivi des engagements sur plusieurs trimestres. Une partie de ce travail est de nature répétitive et donc adaptée à une redistribution. Le [scan de travail de FTE TO AI](https://fte-to-ai.com) calcule, tâche par tâche, quelle part de ce travail peut être reprise par l'IA, afin de libérer davantage de temps pour l'entretien lui-même.
Vraag maar. Het interessantste antwoord komt meestal van wie u nog niet heeft gesproken.
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