Los empleados son el grupo de partes interesadas más cercano a la dirección, y precisamente por ello el grupo cuya opinión menos se investiga. Hay una evaluación de desempeño, una encuesta de satisfacción de empleados, una reunión de equipo. Rara vez hay una conversación que trate específicamente la pregunta de si los empleados creen que la organización hace lo que dice que va a hacer.
Esa distinción no es trivial. La satisfacción con la carga de trabajo, el salario o el ambiente laboral dice algo distinto que la confianza en los compromisos que se hacen tanto hacia afuera como hacia adentro. Un empleado puede estar satisfecho con su trabajo y, sin embargo, ser escéptico respecto a la afirmación de sostenibilidad en el informe anual, o respecto al anuncio de que esta vez las reorganizaciones se abordarán de otra manera. Ese escepticismo rara vez aflora en una encuesta estándar, porque no se pregunta por él.
La pregunta central no es si los empleados están orgullosos de la organización. La pregunta central es si piensan que los compromisos asumidos se cumplen, y en base a qué experiencia lo piensan. Eso requiere preguntar por ejemplos concretos, no por una cifra en una escala. ¿Cuándo fue la última vez que la organización anunció algo, y en qué se ha traducido eso? ¿Qué diferencia ven los empleados entre lo que se dice en un kick-off y lo que realmente ha cambiado un año después?
Estas preguntas están cerca de la conversación que también se mantiene externamente. La diferencia es que los empleados ven la ejecución de cerca. Saben si una política interna que se ha fijado sobre el papel también se aplica realmente en la práctica diaria, y a menudo lo ven antes que una parte externa como un ayuntamiento o una provincia o un supervisor puede verlo.
La trampa en las encuestas de empleados es el anonimato que no funciona. Los empleados a menudo saben quién dirige qué equipo y por eso no se atreven a responder con libertad, aunque no haya ningún nombre junto a la pregunta. Una encuesta estructurada tiene esto en cuenta formulando las preguntas a un nivel en el que el reconocimiento individual no es posible, y dando espacio a la aclaración en lugar de pedir únicamente una puntuación.
Otra trampa es el momento. Una encuesta que se realiza justo después de una reorganización o de un trimestre difícil mide algo distinto que una encuesta que se lleva a cabo en un momento neutral. No es posible evitar esto por completo, pero sí es algo que hay que tener en cuenta al interpretar los resultados.
El resultado de una encuesta de empleados a menudo se aparta de la imagen que la dirección tiene de sí misma, y ese es precisamente el punto en el que se enfoca la Trust Baseline. La encuesta interna entre directivos o dirección produce una imagen de lo que la organización cree haber cumplido. La encuesta entre empleados produce una imagen distinta. La diferencia entre ambas no es un error que haya que corregir, es el primer hallazgo.
Esa diferencia surge a menudo en un lugar específico: los compromisos pequeños que no se cumplen. Una reunión anunciada que no se lleva a cabo, una respuesta prometida que no llega, un nuevo proceso que existe sobre el papel pero que en la práctica no se sigue. Este tipo de cosas a menudo se considera pequeño a nivel de dirección, mientras que para los empleados es una señal sobre la fiabilidad de todos los demás compromisos. Una gran inversión que no se lleva a cabo todavía suele explicarse y comprenderse. Un pequeño detalle que se olvida de forma estructural desgasta la confianza más rápido.
Esta es la razón por la que, además de la Trust Baseline, existe un rastreador de compromisos: un lugar donde se registran y se siguen los compromisos hechos a los empleados, de modo que haya algo a lo que recurrir cuando surja la pregunta de si algo se ha cumplido. Sin ese registro, todo se queda en una impresión, y las impresiones son difíciles de refutar o de confirmar.
Podemos poner en evidencia la diferencia entre lo que la dirección piensa que cumple y lo que se dice internamente sobre el cumplimiento. No podemos determinar lo que un empleado individual realmente opina, antes de que él mismo lo diga. Esto se aplica a los empleados tanto como a los clientes, a los proveedores o a las organizaciones de interés. La encuesta produce una imagen, no una garantía de que esa imagen sea completa o definitiva.
La Trust Baseline está en construcción. Quien desee trabajar con ella puede inscribirse en la lista de espera; todavía no hay un instrumento que pueda utilizarse de inmediato.
Una conversación estructurada con los empleados a menudo pone al descubierto otra cosa: cuánto del trabajo diario consiste en tareas que se realizan porque el proceso lo exige, no porque alguien las haya vuelto a examinar. Quien quiera profundizar en esa pregunta puede recurrir al escaneo de trabajo de FTE TO AI para calcular, por tarea, qué parte del trabajo puede ser asumida por la IA.
Vraag maar. Het interessantste antwoord komt meestal van wie u nog niet heeft gesproken.
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