Les fournisseurs constituent un groupe de parties prenantes que peu d'organisations interrogent consciemment. Il y a un contrat, des accords sur la livraison et la qualité, et le contact passe par les achats ou par le service métier qui gère la relation. Une conversation distincte sur la confiance semble alors superflue. C'est une erreur d'appréciation. Un fournisseur qui se sent dépendant de votre organisation dit rarement ce qui se passe réellement, et un fournisseur qui sait qu'il peut facilement être remplacé ne dit pas non plus ce qui se passe réellement, mais pour une autre raison. Les deux positions déforment l'image que les achats ou la direction ont de la relation.
La question qui sous-tend cette conversation n'est pas de savoir si la livraison arrive à temps. Cela est déjà mesuré par des indicateurs de qualité et de performance. La question qui manque est de savoir si le fournisseur perçoit votre organisation comme une partie qui respecte ses engagements, qui négocie de manière raisonnable, et qui rend les problèmes discutables avant qu'ils n'escaladent. Un fournisseur qui hésite à signaler un problème parce que la dernière fois rien n'a été fait de ce signalement est un fournisseur que vous perdez lentement sans que les chiffres du contrat ne le montrent.
Il est en outre pertinent de savoir comment les fournisseurs comparent votre organisation à d'autres donneurs d'ordre. Non pas pour rivaliser sur le prix ou les conditions, mais pour savoir si votre organisation est réputée être une partie agréable avec laquelle faire affaire, ou une partie qui protège surtout sa propre position. Cette réputation déterminera si les meilleurs fournisseurs se présentent chez vous ou d'abord chez un autre.
La conversation avec les fournisseurs se déroule mieux en dehors du cycle de négociation. Celui qui demande, lors d'un renouvellement de contrat, comment la relation est vécue, obtient une réponse colorée par l'intérêt en cours. Un fournisseur qui vient de proposer une hausse de prix répond différemment d'un fournisseur qui vient de conclure une longue collaboration sans litige.
Il est également utile de ne pas interroger uniquement le contact direct, mais aussi une personne plus éloignée de la relation quotidienne : un gestionnaire de compte à un niveau supérieur, ou quelqu'un issu de la propre chaîne du fournisseur. Ces personnes sont moins prudentes, car elles ont moins à perdre dans le contact en cours.
La formulation de la question fait la différence. Demander le degré de satisfaction n'apporte que peu ; chacun est raisonnablement satisfait tant que les factures sont payées. Demander des situations concrètes — un moment où un accord n'a pas été respecté, un moment où un problème a justement été bien résolu — apporte des réponses plus utiles qu'un jugement général.
Le rapport de force entre le donneur d'ordre et le fournisseur détermine souvent davantage le résultat de cette conversation que la qualité des questions. Un petit fournisseur qui dépend fortement de vous pour une grande partie de son chiffre d'affaires exprimera rarement des critiques, même dans une question anonyme, par crainte que l'origine soit tout de même identifiable. Un grand fournisseur qui a besoin de vous est plus libre dans ses réponses, mais a aussi moins intérêt à entretenir la relation si celle-ci ne lui convient pas.
Il apparaît en outre souvent que les fournisseurs accordent plus de poids à un petit engagement non tenu qu'à un grand investissement qui n'a pas lieu. Un fournisseur à qui l'on a promis un ajustement du délai de paiement, et qui constate que cela ne se produit pas, en garde un souvenir plus vif qu'un fournisseur qui sait qu'une grande innovation commune n'a pas lieu en raison de circonstances externes. Le petit engagement paraît personnel ; le grand investissement paraît commercial. Cette différence explique pourquoi le suivi des engagements envers les fournisseurs est au moins aussi important que le suivi du contrat lui-même.
Ce que cette conversation ne fournit pas, c'est une déclaration sur ce que le fournisseur pense réellement. Elle fournit ce qui est dit, et elle fournit l'endroit où cette image diverge de ce que les achats ou la direction supposaient au préalable. Cette divergence, et non la réponse isolée, est ce à quoi cela est destiné.
Les fournisseurs sont rarement le seul groupe de parties prenantes où ce type de divergences se manifeste. Celui qui met cela en place pour les fournisseurs reconnaît des schémas comparables chez les communes et provinces où la dépendance formelle influence la conversation, chez les financeurs qui réagissent surtout à ce qui n'est pas dit, et chez les associations professionnelles où les intérêts collectifs brouillent l'image individuelle. Une conversation avec les autorités de contrôle qui jugent formellement mais signalent informellement connaît également cette même tension entre ce qui est dit et ce qui est pensé.
Cette page décrit pourquoi la conversation avec les fournisseurs n'apporte que rarement ce qu'elle devrait apporter, et à quoi vous devez faire attention pour affiner cette image. Ce qui ne figure pas ici, c'est une déclaration sur ce que pensent vos fournisseurs. Nous ne le savons pas, tant qu'ils ne le disent pas eux-mêmes, dans une enquête distincte de la négociation.
Le Trust Baseline est l'instrument qui structure cette conversation : une enquête interne à côté d'une enquête externe, où la différence entre ces deux images constitue le premier résultat, suivie d'un suivi des engagements qui garde trace des engagements pris envers les fournisseurs et d'un rythme de signalisation qui permet la répétition. Cet instrument est en construction. Celui qui s'y intéresse peut s'inscrire sur la liste d'attente.
Cartographier les relations avec les parties prenantes est un travail qui consiste en partie en tâches récurrentes et structurables : établir des enquêtes, traiter les réponses, signaler les divergences. Celui qui veut savoir quelle part de ce type de travail peut être reprise par l'IA peut le faire calculer avec le scan de travail de FTE TO AI, qui indique par tâche où l'automatisation est réaliste et où elle ne l'est pas.
Vraag maar. Het interessantste antwoord komt meestal van wie u nog niet heeft gesproken.
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