Uno stakeholder è raramente coinvolto da un solo progetto. Il residente che deve fare i conti con una ristrutturazione, ma anche con un iter autorizzativo e forse anche con una riorganizzazione presso l'azienda vicina a lui. Chi valuta l'impatto per singolo progetto conta tre volte un numero piccolo e non si accorge che la somma per quello stakeholder è grande.
L'impatto non è la stessa cosa dell'influenza. Un residente ha poca influenza sull'esito di una decisione, ma può essere pesantemente colpito dalle sue conseguenze. Al contrario, un organo di controllo può avere molta influenza mentre l'impatto diretto su di esso è limitato. Chi unisce questi due assi in un unico punteggio perde la distinzione necessaria per determinare quale tipo di attenzione richiede uno stakeholder. Maggiori informazioni su questi due assi e sul modo in cui si relazionano tra loro si trovano su cos'è una matrice influenza-impatto.
Valutare l'impatto riguarda la domanda su quanto qualcosa cambi per questo stakeholder, non su quanto potere abbia per farci qualcosa. Questa differenza è determinante in presenza di più progetti in corso, perché l'influenza spesso resta paragonabile per ogni progetto mentre l'impatto si accumula.
Se tre progetti vengono valutati separatamente, si crea un'immagine distorta. Il progetto uno valuta il residente come limitatamente colpito. Anche il progetto due. Anche il progetto tre. Nessuno dei team di progetto vede motivo di dare attenzione extra. Ma lo stakeholder stesso vive tre volte fastidi, tre volte incertezza, tre volte un referente diverso. La somma di limitato, limitato e limitato spesso non è limitata per la persona che la subisce.
Per rendere questo visibile, l'impatto deve essere osservato a livello di stakeholder, non a livello di progetto. Ciò significa che deve esistere una panoramica in cui lo stesso stakeholder ricompare tra i vari progetti, con un punteggio per ogni progetto e con un'immagine combinata a fianco. Come viene esattamente costruito questo punteggio e da cosa dipende è descritto su come si valuta l'impatto.
Nel momento in cui l'impatto viene sommato tra i progetti, nasce un'altra domanda: chi è responsabile di quello stakeholder nel suo insieme. Il progetto uno ha un project leader, il progetto due ne ha un altro, il progetto tre un altro ancora. Nessuno di loro ha il quadro completo, e nessuno di loro è stato designato per custodirlo.
Questo è il momento in cui una relazione ha bisogno di un proprietario indipendente da un singolo progetto. Non per sostituire i project leader, ma per seguire lo stakeholder come persona: cosa è stato detto in precedenza, cosa è stato promesso e qual è l'impatto combinato di tutte le questioni in corso. Chi assume questo ruolo e come questo ruolo si relaziona alla struttura di progetto è illustrato su chi diventa proprietario di una relazione se ci sono più progetti.
Senza questo proprietario, il rischio è che tre team, indipendentemente l'uno dall'altro, facciano una promessa alla stessa persona, senza che nessuno di loro sappia cosa gli altri hanno già detto. Un piccolo impegno che di conseguenza non viene rispettato costa più fiducia di un grande investimento che non arriva. Come si registra un impegno affinché questo tipo di sovrapposizione diventi visibile prima che le cose vadano male è descritto su come si registra un impegno.
Un punteggio di impatto combinato racconta cosa, visto dall'organizzazione, sta arrivando su uno stakeholder. Non racconta cosa ne pensa quello stakeholder. Questa distinzione è fondamentale: valutare l'impatto è una stima del management, non un'affermazione sulla percezione dello stakeholder stesso. Quella percezione diventa chiara solo quando lo stakeholder la esprime lui stesso, in un colloquio o in un'indagine pensata per questo.
Il punteggio qui descritto è quindi uno strumento interno per determinare la priorità, non un sostituto del chiedere effettivamente allo stakeholder come si sente riguardo alla situazione. È un modo per vedere dove deve andare la propria attenzione, non un modo per sapere cosa sta accadendo.
Se lo stesso stakeholder ricorre in più progetti, si sovrappongono anche le scadenze di quei progetti. Un impegno preso nel progetto uno può avere una scadenza che cade poco prima di un momento decisionale nel progetto due. Chi non se ne accorge perché i progetti vengono gestiti separatamente rischia di far scadere un termine in un momento in cui lo stakeholder è già sotto pressione per un'altra ragione. Chi presidia queste scadenze quando sono in corso più progetti contemporaneamente è illustrato su chi presidia una scadenza.
Questa pagina riguarda la valutazione e la proprietà di una relazione. Questo è un elemento della Trust Baseline: un'indagine interna accanto a un'indagine esterna verso gli stakeholder, in cui la differenza tra queste due immagini è il primo risultato. Esistono inoltre un commitment tracker e un ritmo di segnalazione, affinché impegni e scadenze non vengano solo registrati ma anche seguiti.
Questo strumento è in fase di sviluppo. Chi desidera già lavorare con questo può iscriversi alla lista d'attesa; al momento non viene ancora offerto nulla di completo.
Valutare l'impatto e assegnare la proprietà sono compiti composti da passaggi fissi: raccogliere dati, combinarli e ripetere l'operazione non appena un progetto cambia. Chi vuole sapere quale parte di questo tipo di lavoro ricorrente può essere assunta dall'AI, può farlo calcolare con la werkscan di FTE TO AI, che indica per ciascun compito cosa si presta a questo.
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