Une partie prenante est rarement touchée par un seul projet. Le riverain confronté à une rénovation, également concerné par une procédure de permis et peut-être aussi par une réorganisation chez la partie qui se trouve à côté de lui. Celui qui évalue le degré d'impact projet par projet compte trois fois un petit chiffre et passe à côté du fait que la somme totale pour cette partie prenante est importante.
Le degré d'impact n'est pas la même chose que l'influence. Un riverain a peu d'influence sur l'issue d'une décision, mais peut être fortement touché par ses conséquences. À l'inverse, un organisme de contrôle peut avoir beaucoup d'influence alors que l'impact direct sur lui-même est limité. Celui qui fusionne ces deux axes en un seul score perd la distinction nécessaire pour déterminer quel type d'attention une partie prenante requiert. Vous trouverez davantage d'informations sur ces deux axes et leur relation mutuelle sur wat is een invloed-geraaktheid-matrix.
Évaluer le degré d'impact consiste à se demander combien une chose change pour cette partie prenante, et non combien de pouvoir elle a pour y remédier. Cette différence est déterminante lorsque plusieurs projets sont en cours, car l'influence reste souvent comparable d'un projet à l'autre alors que le degré d'impact s'accumule.
Si trois projets sont évalués indépendamment les uns des autres, une image déformée se crée. Le projet un évalue le riverain comme peu touché. Le projet deux également. Le projet trois également. Aucune des équipes de projet ne voit de raison d'accorder une attention supplémentaire. Mais la partie prenante elle-même vit trois fois des tracas, trois fois de l'incertitude, trois fois un interlocuteur différent. La somme de peu, peu et peu n'est souvent pas peu pour la personne qui la subit.
Pour rendre cela visible, le degré d'impact doit être considéré au niveau de la partie prenante, et non au niveau du projet. Cela signifie qu'un aperçu doit exister dans lequel la même partie prenante revient à travers les projets, avec un score par projet et une vue combinée à côté. La manière exacte dont ce score est construit et ce dont il dépend est décrite sur hoe scoort u geraaktheid.
Dès que le degré d'impact est additionné à travers les projets, une autre question se pose : qui est responsable de cette partie prenante dans son ensemble. Le projet un a un chef de projet, le projet deux en a un autre, le projet trois encore un autre. Aucun d'eux n'a la vue d'ensemble complète, et aucun d'eux n'est désigné pour veiller sur cette vue.
C'est le moment où une relation a besoin d'un propriétaire indépendant d'un projet individuel. Non pas pour remplacer les chefs de projet, mais pour suivre la partie prenante en tant que personne : ce qui a été dit précédemment, ce qui a été promis, et quel est l'impact combiné de toutes les affaires en cours. Qui assume ce rôle et comment ce rôle se rapporte à la structure de projet est détaillé sur wie wordt eigenaar van een relatie als er meerdere projecten.
Sans ce propriétaire, le risque existe que trois équipes fassent des promesses à la même personne indépendamment les unes des autres, sans qu'aucune ne sache ce que les autres ont déjà dit. Une petite promesse non tenue de ce fait coûte plus de confiance qu'un investissement important qui ne se réalise pas. La manière dont une promesse est consignée pour que ce genre de chevauchement devienne visible avant que cela ne dérape est décrite sur hoe legt u een toezegging vast.
Un score combiné de degré d'impact indique ce qui, du point de vue de l'organisation, arrive à une partie prenante. Il n'indique pas ce que cette partie prenante en pense. Cette distinction est fondamentale : évaluer le degré d'impact est une estimation de la direction, pas une affirmation sur le ressenti de la partie prenante elle-même. Ce ressenti ne devient clair que lorsque la partie prenante l'exprime elle-même, lors d'un entretien ou d'une enquête prévue à cet effet.
Le score décrit ici est donc un instrument interne pour déterminer les priorités, et non un substitut au fait de réellement demander à la partie prenante ce qu'elle en pense. C'est une manière de voir où doit se porter sa propre attention, pas une manière de savoir ce qui se passe.
Lorsque la même partie prenante apparaît dans plusieurs projets, les échéances de ces projets se rejoignent également. Une promesse issue du projet un peut avoir une échéance qui tombe juste avant un moment de décision dans le projet deux. Celui qui ne voit pas cela parce que les projets sont gérés indépendamment les uns des autres court le risque qu'une échéance soit manquée à un moment où la partie prenante est déjà sous pression pour une autre raison. Qui veille sur ces échéances lorsque plusieurs projets sont en cours simultanément est expliqué sur wie bewaakt een termijn.
Cette page traite de l'évaluation et de la propriété d'une relation. C'est un élément de la Trust Baseline : une enquête interne à côté d'une enquête externe auprès des parties prenantes, où la différence entre ces deux images constitue le premier résultat. En outre, il existe un suivi des engagements et un rythme de signalement, afin que les promesses et les échéances ne soient pas seulement consignées mais également suivies.
Cet outil est en cours de développement. Celui qui souhaite déjà y travailler peut s'inscrire sur la liste d'attente ; rien n'est actuellement proposé qui soit finalisé.
L'évaluation du degré d'impact et l'attribution de la propriété sont des tâches composées d'étapes fixes : collecter des données, les combiner, et répéter dès qu'un projet change. Celui qui souhaite savoir quelle part de ce type de travail récurrent peut être reprise par l'IA peut le faire calculer avec le scan de travail de FTE TO AI, qui indique par tâche ce qui s'y prête.
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