Une matrice d'influence-impact met en regard deux questions : quelle influence a une partie prenante, et à quel point cette partie prenante est-elle impactée par ce qui se passe. Pour un seul projet, il s'agit d'un exercice clair. Pour plusieurs projets qui se déroulent simultanément, la question change. Une même partie prenante peut avoir peu d'influence sur un projet et beaucoup sur un autre. Une même partie prenante peut être à peine impactée par un projet et fortement par un autre.
Le premier choix à faire est de déterminer s'il y aura une seule matrice pour l'ensemble des parties prenantes, ou une matrice par projet. Une seule matrice pour tout à la fois produit une moyenne qui ne correspond à aucun des projets. Un riverain fortement impacté par un projet de construction, mais qui n'a rien à voir avec une réorganisation, disparaît dans la moyenne si les deux projets sont fusionnés en un seul score.
La manière précise dont ce scoring fonctionne, et les questions qui aident à cet égard, sont décrites sur comment attribuer un score d'influence lorsque plusieurs projets sont en cours simultanément. L'impact demande un ensemble de questions légèrement différent, car il ne s'agit pas de pouvoir mais de conséquence ; cette distinction est développée sur comment attribuer un score d'impact lorsque plusieurs projets sont en cours simultanément. En tenant ces deux scores séparés par projet, on voit où l'attention doit véritablement se porter à un moment donné, plutôt que vers une moyenne qui ne correspond exactement à rien.
Si une même partie prenante revient dans plusieurs matrices, une deuxième question se pose, aussi importante que le score lui-même : qui est propriétaire de cette relation. Pas qui est propriétaire du projet, mais qui est l'interlocuteur pour cette partie prenante spécifique, à travers tous les projets. Sans ce choix, une partie prenante risque de recevoir un discours différent de deux équipes projet à la fois, ou d'apprendre d'une équipe quelque chose que l'autre équipe ne savait pas encore lui communiquer.
La question de savoir qui devient ce propriétaire, et les considérations qui entrent en jeu, est traitée sur qui devient propriétaire d'une relation lorsque plusieurs projets sont en cours. La réponse dépend de l'organisation : parfois c'est la personne qui a la plus longue histoire avec une partie prenante, parfois celle qui dirige le projet avec le score d'impact le plus élevé pour cette partie prenante, parfois un rôle distinct qui regarde à travers tous les projets. Une matrice pour plusieurs projets produit donc non seulement des scores, mais aussi une répartition de la propriété qui doit être consignée, sans quoi elle disparaît dès qu'une personne change de rôle.
Quiconque a besoin d'une explication plus large de ce qu'est précisément une matrice d'influence-impact, indépendamment du nombre de projets en cours, la trouvera sur ce qu'est précisément une matrice d'influence-impact.
Une matrice avec plusieurs projets et plusieurs propriétaires accroît un risque : la probabilité que l'un de ces propriétaires prenne un engagement envers une partie prenante qu'une autre partie de l'organisation ne respectera pas. Ne pas honorer un petit engagement coûte plus de confiance que de ne pas réaliser un investissement important. Pour un seul projet avec un seul interlocuteur, ce risque reste maîtrisable. Pour plusieurs projets avec plusieurs propriétaires qui s'adressent à la même partie prenante, ce risque s'accumule, à moins que les engagements ne soient consignés de manière centralisée.
La manière de consigner un engagement, pour qu'il ne se perde pas entre les équipes projet, est décrite sur comment consigner un engagement. Et comme un engagement a souvent une échéance que personne ne voit venir avant qu'elle ne soit dépassée, se pose aussi la question de savoir qui surveille une échéance, développée sur qui surveille une échéance. Ces deux questions découlent directement du moment où une matrice englobe plusieurs projets et plusieurs propriétaires : attribuer un score n'est que le début, la surveillance est ce qui compte vraiment.
Cette matrice, aussi soigneusement construite soit-elle par projet et par propriétaire, ne dit rien de ce qu'une partie prenante pense réellement de l'un des projets en cours. La matrice ordonne l'influence et l'impact tels que l'organisation les estime. Ce qu'une partie prenante pense vraiment ne se révèle qu'au moment où elle le dit elle-même, dans une conversation, une réaction à un engagement, ou un signal qui parvient d'une manière ou d'une autre.
Le suivi de plusieurs matrices, de plusieurs propriétaires et de plusieurs engagements est un travail qui se poursuit tant que les projets sont en cours : actualiser les scores, transférer la propriété en cas de changement de personnel, signaler les échéances avant qu'elles n'expirent. Une partie de ce travail d'entretien est de nature routinière. Le scan de travail de FTE TO AI calcule, par tâche, quelle part de ce travail peut être reprise par l'IA, afin de rendre visible où le temps est consacré et où ce temps se libère pour la conversation avec la partie prenante elle-même.
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