Une grande organisation n'a rarement qu'une seule relation avec une seule partie prenante. Une commune a une procédure de permis en cours, une demande de subvention, et une ligne informelle avec un échevin sur un dossier futur. Trois équipes de projet, une seule partie prenante. La question de savoir qui en est propriétaire n'est généralement posée qu'une fois qu'un problème survient : l'échevin reçoit deux versions différentes du même dossier, ou un engagement pris dans un projet n'est pas reconnu dans un autre.
Dans une organisation matricielle, la structure de projet est généralement claire, mais la structure relationnelle ne l'est pas. Chaque projet a un chef de projet, et ce chef de projet se comporte souvent comme si la relation avec la partie prenante appartenait au projet. Dès que le projet s'arrête, la relation disparaît avec lui, même si la partie prenante reste. C'est la première erreur : une relation est traitée comme un élément de projet plutôt que comme quelque chose qui existe indépendamment du projet.
La deuxième erreur est l'inverse : personne ne devient propriétaire parce que chacun présume qu'un autre s'en occupe déjà. Cela se produit surtout avec les parties prenantes qui obtiennent un score élevé à la fois en influence et en degré d'impact, précisément les cas où la coordination est le plus nécessaire. La manière dont ce score est établi est décrite sur les pages comment évaluer l'influence d'une partie prenante et comment déterminer le degré d'impact d'une partie prenante. La matrice qui en résulte est expliquée sur la page qui explique ce qu'est une matrice influence-impact.
Il est tentant de lier le propriétariat à l'ancienneté : la fonction la plus élevée présente dans la salle devient propriétaire. Cela ne fonctionne pas, car l'ancienneté ne dit rien sur qui a le contact le plus structurel. Un manager opérationnel qui a un contact hebdomadaire avec un riverain en sait plus sur cette relation qu'un directeur qui ne lui parle que deux fois par an. Le propriétariat suit la relation, pas la fonction.
Ce qui fonctionne, c'est de lier le propriétariat à la question de savoir qui est responsable des engagements pris envers cette partie prenante. Quelqu'un qui prend des engagements sans pouvoir les suivre n'est pas un propriétaire mais un risque. La façon dont un engagement est concrètement consigné, y compris qui, quoi et quand, est décrite sur la page sur la consignation d'un engagement. Sans cette consignation, la question de savoir qui est propriétaire reste largement théorique, car il n'y a rien sur quoi s'appuyer.
La solution pratique n'est pas compliquée : une seule personne devient propriétaire de la relation, indépendamment du projet en cours. Cette personne ne doit pas être impliquée dans chaque projet, mais doit savoir ce qui a été dit au nom de l'organisation à cette partie prenante, quel que soit le projet. Cela nécessite un registre distinct de l'administration de projet : un endroit où chaque engagement envers cette partie prenante est enregistré, quel que soit celui qui l'a pris.
Ce registre est précisément ce qu'aborde la page sur le propriétariat d'une relation : non pas comme un principe organisationnel abstrait, mais comme la question de savoir qui tient la vue d'ensemble dès que plusieurs projets sont en cours simultanément. Sans avoir répondu à cette question, on aboutit au scénario où l'échevin, le riverain ou le journaliste reçoit trois versions différentes de la même organisation, non pas parce que quelqu'un ment, mais parce que personne ne voit l'ensemble.
Un projet a une date de fin. Un engagement n'en a pas toujours. Un engagement à faire un retour d'information dans six mois continue de courir après que le projet dans lequel cet engagement a été pris soit déjà terminé et que l'équipe ait été dissoute. Sans propriétaire de la relation, il n'y a plus personne pour voir ce délai approcher. Qui surveille ces délais au sein de l'organisation, et comment éviter qu'un engagement se prescrive silencieusement, est décrit sur la page sur la surveillance d'un délai. C'est précisément pour cette raison qu'un petit engagement non tenu coûte souvent plus de confiance que l'absence d'un investissement important : le petit engagement était concret et vérifiable, le grand investissement n'a jamais eu de date ferme.
Suivre qui est propriétaire de quoi, quel engagement se rapporte à quelle partie prenante et quel délai est encore en cours, est en grande partie un travail administratif : collecter des signaux, les relier à un dossier, poser un rappel. C'est un travail minutieux, mais pas nécessairement un travail qu'un collaborateur senior, denrée rare, doit effectuer lui-même. Qui souhaite savoir quelle partie de ce type de tâches peut être reprise par l'IA et quelle partie ne le peut pas, peut le faire calculer avec le scan de travail de FTE TO AI, qui indique par tâche où l'automatisation s'applique et où elle ne s'applique pas.
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