Une équipe de direction a une image de la façon dont l'organisation se positionne auprès de ses parties prenantes. Cette image est généralement construite à partir de conversations, de signaux glanés dans les couloirs, d'une analyse média occasionnelle et de l'intuition de personnes qui exercent le métier depuis des années. Ce n'est pas absurde, mais ce n'est pas non plus une mesure. Un ressenti est une somme d'expériences restées en mémoire par hasard. Une mesure exige une forme fixe, reproductible, avec un moment où l'on revient vérifier si l'image correspond encore à la réalité.
Le problème n'est pas d'avoir un ressenti. Le problème est d'utiliser ce ressenti comme base de décisions qui touchent les parties prenantes, sans jamais le confronter à autre chose. Tant que personne ne met l'image de la direction face à ce qui se dit réellement en dehors des murs du management, celle-ci reste une hypothèse qui se présente comme une connaissance.
Le Trust Baseline se compose de deux enquêtes menées en parallèle : une interne, auprès de la direction et des personnes proches de la prise de décision, et une externe, auprès des parties prenantes elles-mêmes. Non pas pour déterminer qui a raison, mais pour voir où les deux images divergent. Cet écart constitue le premier résultat. Pas un score, pas un jugement sur qui a raison, mais une mise à jour de la distance entre ce que vous pensez qui se passe et ce qui se dit réellement.
Cette distance est souvent plus instructive que les deux images prises séparément. Une direction qui pense qu'un sujet préoccupe un groupe de parties prenantes donné, alors qu'en réalité il préoccupe un tout autre groupe, oriente son action sur le mauvais sujet, au mauvais endroit. Ce que cet écart signifie précisément pour votre organisation, vous pouvez le lire dans pourquoi votre image diffère de celle de vos parties prenantes.
Le Trust Baseline ne se prononce pas sur ce que pensent les parties prenantes. Cela peut sembler une nuance subtile, mais c'est le cœur même de ce à quoi cet instrument sert et de ce à quoi il ne sert pas. Nous mesurons l'écart entre l'image interne et ce qui se dit à l'extérieur. Nous ne savons pas ce qu'une partie prenante pense, jusqu'à ce qu'elle le dise elle-même, avec ses propres mots, à son propre moment. Une supposition sur ce qu'une partie prenante pense n'est pas la même chose qu'une déclaration de cette partie prenante. Quiconque souhaite malgré tout, sans cette enquête, savoir comment la confiance se rapporte à ce que les gens disent réellement, trouvera un point de départ dans comment mesurer la confiance sans la demander à ceux qui sont déjà positifs.
Un écart mesuré est un point de départ, pas un point d'arrivée. Ce qui se passe ensuite dépend de ce qu'une organisation fait de cette information. C'est là qu'intervient le commitment-tracker : un moyen de suivre quels engagements ont été pris suite à ce qui a été entendu, et s'ils ont été tenus.
Il y a là un schéma qu'il vaut la peine de garder à l'esprit. Un petit engagement non tenu coûte souvent plus de confiance qu'un investissement important qui n'a pas lieu. Une promesse portant sur un geste concret et modeste est retenue, précisément parce qu'elle était modeste et concrète. Ne pas la tenir est plus visible et plus personnel que le report d'un programme stratégique dont le calendrier était de toute façon déjà flou. Le tracker existe pour que cette différence de poids ne se dissolve pas dans l'agitation quotidienne.
Une mesure ponctuelle donne une photographie. La confiance évolue, et une photographie a donc une date d'expiration. Le rythme de signaux du Trust Baseline vise à répéter cette photographie périodiquement, afin qu'il devienne visible si l'écart entre l'image interne et le ressenti externe se réduit, s'agrandit, ou change de forme. Lorsque, par exemple, plusieurs services s'adressent indépendamment les uns des autres à la même partie externe, un schéma se dessine qui, en soi, révèle déjà quelque chose sur là où se porte l'attention et là où elle ne se porte pas. Ce qu'un tel schéma peut signifier est décrit dans que signifie le fait que quatre services parlent à la même partie.
Les angles morts deviennent eux aussi plus visibles ainsi : non pas comme un constat ponctuel, mais comme un schéma récurrent qui échappe systématiquement à l'image interne. Quiconque souhaite comprendre comment un tel angle mort se manifeste trouvera des pistes dans comment reconnaître un angle mort.
Le Trust Baseline est en construction. Il n'existe pas de tableau de bord que vous pouvez ouvrir aujourd'hui, ni de rapport que nous pourrions vous envoyer. Ce qui existe : une architecture claire de l'enquête interne et externe, une réflexion aboutie derrière le commitment-tracker, et un rythme qui a été pensé mais qui n'est pas encore en production. Quiconque souhaite utiliser cet outil dès qu'il sera disponible peut s'inscrire sur la liste d'attente. Ce n'est pas une astuce commerciale destinée à créer des attentes, c'est une représentation honnête de l'état actuel de l'instrument.
Mesurer l'écart entre l'image et la réalité touche à une question plus large qui se pose aussi en dehors des relations avec les parties prenantes : quelle part du travail que les gens accomplissent aujourd'hui repose en réalité sur des hypothèses jamais testées. Cette même curiosité pour l'écart entre supposition et fait est à la base du scan de travail de FTE TO AI, qui calcule, tâche par tâche, quelle part du travail peut être transférée à l'IA. Quiconque souhaite savoir précisément où cet écart de confiance pèse le plus lourd, et quelles parties prenantes ont le plus d'influence à cet égard, peut poursuivre sa lecture sur ce qu'est une matrice influence-impact, ou vérifier comment évaluer l'influence au sein de son propre champ de parties prenantes.
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