Un angle mort n'est pas une question d'attention insuffisante. C'est une caractéristique structurelle de la position dans laquelle vous vous trouvez. Celui qui dirige une organisation reçoit des informations par des personnes qui savent qu'elles s'adressent à cette personne. Cela modifie ce qui est dit, bien avant qu'une affirmation inexacte ne soit formulée. Personne ne mentent. Mais on filtre, on atténue, on colore selon ce qui semble jouable. Le résultat est une image qui est cohérente en interne et qui pourtant diverge de ce qui est dit ou ressenti à l'extérieur.
La question « comment reconnaître un angle mort » n'a donc pas de réponse introspective. Vous ne le reconnaissez pas en réfléchissant plus profondément. Vous le reconnaissez en mesurant où la pensée et la parole diffèrent l'une de l'autre, et c'est précisément cette différence pour laquelle cet outil a été conçu.
Le réflexe face à un soupçon d'angle mort est de: y réfléchir encore, repasser les hypothèses en revue, peut-être demander à un collègue ce qu'il en pense. Cela fonctionne pour une erreur. Cela ne fonctionne pas pour un angle mort, car la définition même d'un angle mort est que l'information permettant de le corriger ne se trouve pas dans la pensée elle-même. Elle se trouve chez d'autres, et ces autres ne sont pas automatiquement ceux qui siègent quotidiennement à votre table.
Pourquoi le ressenti n'est pas une mesure explique pourquoi un fort sentiment interne de consensus ne dit rien sur la question de savoir si cette image est partagée à l'extérieur. Une organisation peut être totalement alignée en interne, avec un récit partagé et une conviction partagée, et pourtant présenter un grand écart avec ce que disent les parties prenantes. Ces deux choses ne bougent pas nécessairement ensemble.
La Trust Baseline consiste en une enquête interne accompagnée d'une enquête externe auprès des parties prenantes. La différence entre ces deux images constitue le premier résultat. Cette différence est mesurable: là où la direction pense qu'il y a consensus, et là où quelque chose de différent est dit ou ressenti en interne par rapport à ce qui est communiqué vers l'extérieur.
Ce que nous n'établissons pas, c'est ce qu'une partie prenante pense réellement. Cela, nous ne le savons pas jusqu'à ce que cette partie prenante le dise elle-même. Cette enquête enregistre ce qui est dit au moment de la question, pas ce qui se passe dans la tête de quelqu'un. Cette distinction n'est pas subtile pour le principe. C'est la raison pour laquelle nous ne formulons aucune affirmation sur le sentiment, uniquement sur la différence entre deux images mesurées.
Pourquoi votre image diverge de celle de vos parties prenantes aborde les mécanismes derrière cette différence: le filtrage le long de la ligne hiérarchique, le calendrier de l'information, et le simple fait que celui qui est à l'extérieur a d'autres incitations que celui qui est à l'intérieur.
Reconnaître un angle mort n'est pas un point final. C'est là où quelque chose commence. La question qui vient ensuite est moins facile à répondre que la question de savoir comment vous reconnaissez l'angle mort: que faites-vous d'un résultat qui ne vous plaît pas. Une différence mesurée confronte. Elle peut révéler un écart que la direction n'avait pas anticipé, ou qui est inconfortable à partager au sein de sa propre organisation.
Que faites-vous d'un résultat qui ne vous plaît pas décrit cette étape suivante sans prescrire un résultat. Nous ne fournissons pas de conseil sur mesure ni de recommandation sur ce qu'il faut en faire. Ce que nous offrons, c'est une structure: rendre visible la différence, puis un moyen de suivre si les engagements qui en découlent sont bien respectés.
C'est à cela que sert le commitment-tracker. Dans la pratique, le non-respect d'un petit engagement coûte plus de confiance que le fait de ne pas réaliser un investissement important. Une organisation qui promet d'envoyer un rapport et ne le fait pas endommage la confiance d'une manière différente qu'une organisation qui reporte un investissement. Les petites choses sont retenues, précisément parce qu'elles étaient petites et concrètes. Le tracker suit ces engagements, et le rythme de signal permet de suivre si la différence entre l'image interne et l'image externe évolue au fil du temps.
Ceci n'est pas une mission de conseil. Personne ne vient animer une séance ni formuler un avis. C'est un outil qui pose des questions à deux groupes, consigne la différence entre les réponses, et suit ce qui advient des engagements qui en résultent. Comment reconnaître un angle mort et que faire de la différence décrit ces deux étapes ensemble: la reconnaissance et l'action, comme des moments successifs mais distincts.
La Trust Baseline est en cours de construction. Ceux qui souhaitent travailler avec cet outil peuvent s'inscrire sur la liste d'attente. Il n'y a encore rien à commander ni rien à acquérir; ce qui existe, c'est une approche clairement décrite et un groupe croissant d'organisations qui souhaitent savoir où leur image interne et leur image externe diverge.
Si vous souhaitez cartographier la différence entre l'image interne et le signal externe, la question se posera tôt ou tard de savoir ce que cela signifie pour la manière dont votre organisation travaille: quelles tâches occupent du temps qui devrait en réalité se libérer pour le suivi des signaux, les conversations avec les parties prenantes et le suivi des engagements. FTE TO AI propose à cet effet un scan de travail qui calcule, tâche par tâche, quelle part du travail peut être reprise par l'IA. C'est une question différente de celle de la Trust Baseline, mais une question qui découle tout de même du même constat: ce que vous pensez qu'il se passe dans votre organisation, et ce qui se passe réellement, ne constituent pas automatiquement la même image.
Vraag maar. Het interessantste antwoord komt meestal van wie u nog niet heeft gesproken.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.