Un equipo directivo tiene una imagen de cómo se encuentra la organización ante sus stakeholders. Esa imagen suele estar construida a partir de conversaciones, señales de los pasillos, algún análisis de medios ocasional y la intuición de personas que llevan años en el oficio. Eso no es una tontería, pero tampoco es una medición. Un sentimiento es una suma de experiencias que casualmente se han quedado grabadas. Una medición requiere una forma fija, repetible, con un momento en el que se vuelve atrás para comprobar si la imagen sigue siendo correcta.
El problema no está en tener un sentimiento. El problema está en usar ese sentimiento como base para decisiones que afectan a los stakeholders, sin confrontarlo nunca con otra cosa. Mientras nadie confronte la imagen de la dirección con lo que realmente se dice fuera de los muros de la gestión, seguirá siendo una suposición que se presenta como conocimiento.
El Trust Baseline consiste en dos consultas paralelas: una interna, entre la dirección y las personas cercanas a la toma de decisiones, y otra externa, entre los propios stakeholders. No para determinar quién tiene razón, sino para ver dónde se separan las dos imágenes. Esa diferencia es el primer resultado. No una puntuación, ni un juicio sobre quién tiene razón, sino una exposición de la distancia entre lo que usted cree que está en juego y lo que realmente se dice.
Esa distancia suele ser más informativa que ambas imágenes por separado. Una dirección que cree que un tema preocupa a un grupo de stakeholders determinado, mientras que en realidad preocupa a un grupo completamente distinto, dirige su atención al tema equivocado en el lugar equivocado. Lo que significa exactamente esa diferencia para su organización puede leerlo en por qué su imagen difiere de la de sus stakeholders.
El Trust Baseline no se pronuncia sobre lo que piensan los stakeholders. Puede parecer una diferencia sutil, pero es el núcleo de para qué sirve y para qué no sirve este instrumento. Medimos la diferencia entre la imagen interna y lo que se dice externamente. No sabemos lo que piensa un stakeholder hasta que él mismo lo dice, con sus propias palabras, en su propio momento. Una suposición sobre lo que piensa un stakeholder no es lo mismo que una afirmación de ese stakeholder. Quien, sin esa consulta, quiera aun así saber cómo se relaciona la confianza con lo que las personas realmente dicen, encuentra un punto de partida en cómo medir la confianza sin preguntarla a quien ya es positivo.
Una diferencia medida es un punto de partida, no un punto final. Lo que ocurre después depende de lo que la organización haga con esa información. Ahí es donde entra en juego el commitment-tracker: una forma de registrar qué compromisos se han asumido a raíz de lo que se ha escuchado, y si se han cumplido.
Ahí hay un patrón que vale la pena mantener a la vista. Un pequeño compromiso que no se cumple suele costar más confianza que una gran inversión que no llega a materializarse. Una promesa sobre un gesto concreto y pequeño se recuerda precisamente porque era pequeño y concreto. No cumplirla es más visible y más personal que postergar un programa estratégico cuyo plazo ya era de por sí incierto. El tracker existe para que esa diferencia de peso no se pierda en el ajetreo diario.
Una medición única ofrece una fotografía. La confianza cambia, y por tanto una fotografía tiene fecha de caducidad. El ritmo de señales del Trust Baseline está pensado para repetir esa fotografía periódicamente, de modo que se haga visible si la distancia entre la imagen interna y el sonido externo se reduce, aumenta o cambia de forma. Cuando, por ejemplo, varios departamentos hablan de forma independiente con la misma parte externa, surge un patrón que en sí mismo ya dice algo sobre dónde está la atención y dónde no. Lo que puede significar un patrón así se describe en qué indica que cuatro departamentos hablen con la misma parte.
También los puntos ciegos se hacen así más visibles: no como constatación puntual, sino como patrón recurrente que consistentemente queda fuera de la imagen interna. Quien quiera entender cómo se manifiesta un punto ciego de este tipo, encuentra pistas en cómo reconocer un punto ciego.
El Trust Baseline está en construcción. No hay un panel que pueda abrir hoy ni un informe que podamos enviarle. Lo que sí hay: un planteamiento claro de la consulta interna y externa, una idea funcional detrás del commitment-tracker, y un ritmo que está bien pensado pero que aún no está en producción. Quien quiera hacer uso de esto en cuanto esté disponible, puede inscribirse en la lista de espera. No es un truco de venta para generar expectativas, es una representación honesta de en qué punto se encuentra el instrumento ahora.
Medir la diferencia entre imagen y realidad toca una pregunta más amplia que también se plantea fuera de las relaciones con los stakeholders: cuánto del trabajo que hacen las personas ahora se basa en realidad en suposiciones que nunca se han comprobado. Esa misma curiosidad por la diferencia entre suposición y hecho está en la base del escáner de trabajo de FTE TO AI, que calcula por tarea qué parte del trabajo puede transferirse a la IA. Quien quiera saber exactamente dónde pesa más esa diferencia en confianza, y qué stakeholders tienen entonces más influencia, puede seguir leyendo sobre qué significa una matriz de influencia-afectación, o comprobar cómo puntuar la influencia dentro de su propio campo de stakeholders.
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