Une direction a une image de la situation de l'organisation. Cette image vient de quelque part : de conversations, de rapports, d'un sentiment qui s'est formé au fil des années. Le problème n'est pas que cette image soit erronée. Le problème est qu'elle se construit en interne, alors que la question qui compte reçoit sa réponse à l'extérieur.
Les parties prenantes — autorités de contrôle, riverains, journalistes, collaborateurs, ONG — se forment leur propre image, indépendamment de ce que la direction croit savoir. Ces deux images peuvent se recouvrir. Elles peuvent aussi diverger, sans que personne au sein de l'organisation ne s'en rende compte, jusqu'au moment où cette différence se manifeste à un moment inopportun.
Aucune force mystérieuse n'est nécessaire pour expliquer pourquoi l'image interne et l'image externe diffèrent. Une direction entend surtout parler des personnes qui ont un accès, qui ont du temps, et qui osent dire quelque chose. Quiconque se trouve hors de ce cercle reste invisible dans l'image interne, même si son opinion est pertinente pour la réputation ou le soutien sociétal de l'organisation.
Par ailleurs, une image externe change plus vite qu'une image interne ne se corrige. Une déclaration, un incident, un engagement non tenu : cela peut faire changer d'avis une partie prenante immédiatement, alors que ce signal n'atteint la direction qu'après un détour — ou jamais.
La Trust Baseline met en parallèle une enquête interne et une enquête externe auprès des parties prenantes. Pas pour établir qui a raison, mais pour rendre visible la différence entre ces deux images. Cette différence constitue le premier résultat : non pas un jugement sur l'organisation, mais une mesure de l'écart entre l'image de soi et l'image perçue de l'extérieur.
Nous appliquons à cet égard une limite déterminante pour l'utilité de l'instrument : nous ne formulons aucune affirmation sur ce que pensent les parties prenantes. Nous mesurons la différence entre ce que pense la direction et ce qui se dit. Ce qu'une partie prenante pense réellement, nous ne le savons pas avant qu'elle ne le dise elle-même. Pour comprendre comment cette enquête peut être conçue sans orientation, lisez comment mesurer la confiance sans la demander à ceux qui sont déjà positifs.
Un investissement qui n'aboutit pas coûte de la confiance. Mais un petit engagement non tenu coûte généralement plus. Les parties prenantes retiennent rarement l'ampleur d'une promesse faite ; elles retiennent si cette promesse a été tenue. Une organisation qui exprime une grande ambition mais laisse tomber un engagement petit et concret perd de la crédibilité d'une manière disproportionnée par rapport à l'ampleur de cette promesse.
C'est la raison pour laquelle il existe, en plus de la mesure de la différence, un suivi des engagements. Les engagements pris — grands ou petits — sont consignés et suivis. Non pas pour sanctionner, mais pour éviter qu'une organisation ne construise, sans le savoir, un schéma de promesses non suivies.
Un seul écart entre l'image interne et externe n'indique que peu de choses. Un schéma récurrent en dit davantage. Lorsque différents services arrivent indépendamment à la même conclusion, ou lorsque plusieurs groupes de parties prenantes émettent, chacun de son côté, le même signal, la nature du résultat change. Vous en lirez davantage dans ce que signifie le fait que quatre services parlent avec la même partie.
La Trust Baseline fonctionne donc avec un rythme de signal : non pas une photographie ponctuelle, mais une mesure répétée qui montre si une différence est occasionnelle ou récurrente. Cette distinction a plus de valeur qu'un score unique, car elle indique si une organisation a un problème qui disparaît de lui-même, ou un angle mort qui persiste jusqu'à ce qu'il soit reconnu. La manière dont cet angle mort se manifeste est décrite dans comment reconnaître un angle mort.
La Trust Baseline ne pose pas de diagnostic allant au-delà de ce qui a été mesuré. Aucun conseil sur mesure n'est donné, aucune recommandation n'est formulée, et aucun résultat n'est garanti. L'instrument fournit une structure et des questions, pas un jugement sur ce que l'organisation devrait faire d'un résultat décevant. Pour ceux qui s'y préparent, il y a ce que vous faites d'un résultat qui ne vous plaît pas. Une explication plus large de la méthodologie se trouve dans pourquoi votre image diffère de celle de vos parties prenantes et ce qui suit.
La Trust Baseline est en construction. Il n'existe pas encore de service qui puisse être livré aujourd'hui, et nous préférons l'écrire ainsi plutôt que de proposer quelque chose qui n'existe pas encore. Ceux qui souhaitent suivre son développement ou obtenir un accès en priorité dès que l'instrument sera prêt peuvent s'inscrire sur la liste d'attente.
La différence entre ce que pense une direction et ce qui se passe réellement ne joue pas uniquement au niveau de la confiance et de la réputation. Ce même écart — entre supposition et réalité — se manifeste aussi dans l'exécution quotidienne du travail. Ceux qui veulent savoir quelle part des tâches réelles au sein d'une organisation se prête à une reprise par l'IA, et ne veulent pas se contenter d'une impression à ce sujet, trouveront dans le scan de travail de FTE TO AI un calcul orienté tâches de cette part.
Vraag maar. Het interessantste antwoord komt meestal van wie u nog niet heeft gesproken.
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