Une municipalité, un riverain, un organe de contrôle ou une ONG dispose souvent de plusieurs points d'entrée dans une organisation. La communication parle avec le porte-parole, le service développement durable parle avec le chargé de politique, le directeur régional appelle l'échevin, et le service juridique correspond au sujet d'un permis. Quatre conversations, un seul interlocuteur en face. La question n'est pas de savoir si cela se produit — cela arrive dans pratiquement chaque organisation ayant une exposition sociétale — mais ce que cela signifie que personne, en interne, ne mette ces quatre conversations côte à côte.
Chaque service se forme, sur la base de son propre contact, une image de l'état de la relation. La communication entend de la satisfaction à propos du dernier communiqué de presse. Le service développement durable entend du scepticisme à propos d'une affirmation. Le directeur régional entend du mécontentement à propos d'une décision qui n'a rien à voir avec le développement durable. Le service juridique enregistre une objection formelle. Quatre signaux, quatre interprétations, et sans un endroit où ils se rejoignent, chaque signal reste isolé. La direction reçoit un résumé aussi fragmenté que les conversations elles-mêmes, généralement transmis par le service qui, par hasard, rapporte le plus fort.
C'est un problème différent de la mauvaise volonté ou du manque de rigueur. C'est une conséquence structurelle de la manière dont les organisations sont organisées : par fonction, et non par relation avec les parties prenantes. Personne n'a pour tâche de constater que le même interlocuteur a dit quatre choses différentes, et donc personne ne le voit.
C'est ici qu'apparaît une forme de la différence que la Trust Baseline examine : non pas la différence entre ce que pense une partie prenante et ce que la direction croit qu'elle pense, mais la différence entre ce qui a été dit et ce qui a été transmis. Un service qui reçoit un signal critique et ne le partage pas parce que cela sort de son mandat, rend ce signal invisible pour quiconque pourrait en faire quelque chose. C'est précisément pourquoi pourquoi votre image diffère de celle de vos parties prenantes n'est pas seulement une question externe. Une partie de l'écart naît en interne, entre le service qui écoute et la direction qui décide.
L'enquête interne de la Trust Baseline ne pose donc pas seulement la question de ce que la direction pense que les parties prenantes pensent. Elle pose aussi la question de savoir qui est en contact avec quel interlocuteur, et ce que chaque service a capté séparément. Ces deux questions ensemble révèlent un schéma qui ne devient jamais visible depuis un seul service : un interlocuteur qui émet le même signal sur quatre fronts, tandis que l'organisation le traite à quatre endroits comme quatre messages distincts.
Quatre services qui parlent au même interlocuteur ne dit rien sur ce que cet interlocuteur pense réellement — cela reste inconnu jusqu'à ce que l'interlocuteur s'exprime lui-même, dans l'enquête externe ou en dehors de celle-ci. Ce que cela dit, en revanche, concerne l'organisation : la manière dont l'information y circule en interne, et où elle s'enraye. C'est une forme de comment reconnaître un angle mort qui ne porte pas sur ce qui se passe en dehors de l'organisation, mais sur ce qui se passe avec les signaux à l'intérieur de l'organisation avant qu'ils n'atteignent la direction. Un angle mort n'est pas toujours une partie prenante manquée. C'est plus souvent une connexion manquée entre des services qui possèdent chacun une partie de l'image.
Cette distinction est inconfortable, car il est plus facile de dire que le monde extérieur communique de manière peu claire que d'admettre que l'acheminement interne des signaux échoue. Pourtant, c'est ce dernier cas qui se produit le plus souvent. Et c'est aussi la partie sur laquelle une organisation peut elle-même agir au niveau de sa structure, contrairement aux opinions d'une partie prenante, qui sont ce qu'elles sont.
Lorsque quatre services font chacun de leur côté des promesses au même interlocuteur — un retour d'information, un rendez-vous de suivi, un ajustement — un risque apparaît, plus grand que celui d'une occasion manquée. Une petite promesse non tenue, parce que personne ne savait qu'un autre service l'avait déjà faite, pèse plus lourd dans la confiance de cet interlocuteur qu'un investissement important qui ne se matérialise pas. C'est précisément pourquoi le suivi des engagements n'a pas été ajouté comme fonction supplémentaire, mais comme élément central de l'instrument : des engagements provenant de quatre coins différents doivent aboutir à un seul endroit, sinon l'un devient la raison pour laquelle l'autre n'est pas tenu.
Détecter que quatre services parlent au même interlocuteur n'est pas la même chose que savoir ce qu'il faut en faire. Cela dépend de ce qui a été dit exactement, à qui, et avec quel mandat. C'est une question qui varie d'une organisation à l'autre, et qui ne trouve pas sa réponse ici — mais bien sur la page consacrée à ce que vous faites d'un résultat qui ne vous plaît pas, qui traite de la période après le signal, non avant.
Rassembler quatre images de services, reconnaître la répétition dans ce que des équipes séparées entendent, et suivre qui a fait quel engagement à qui : c'est un travail qui consiste en partie à organiser une information qui existe déjà quelque part, dispersée entre des personnes et des systèmes qui ne se parlent pas entre eux. Quelle partie de ce travail d'organisation peut être reprise par l'IA, et quelle partie dépend d'un jugement qui doit rester humain, est une question à laquelle le scan de travail de FTE TO AI répond tâche par tâche, indépendamment de cette enquête.
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