Quiconque établit une cartographie des parties prenantes en arrive, tôt ou tard, à une matrice : l'influence sur un axe, l'impact sur l'autre. L'idée est séduisante car elle promet de l'ordre. La pratique est plus rétive, car la question « comment évaluer l'influence » suppose qu'il existe une mesure fixe. Or elle n'existe pas. L'influence n'est pas une caractéristique propre à une personne ou une organisation ; c'est une relation entre une partie et un sujet spécifique, à un moment donné.
Un score élevé ou faible en matière d'influence est un résumé, pas une mesure. Derrière ce résumé se cachent des hypothèses : sur qui a accès aux décideurs, qui peut mobiliser un réseau, qui peut porter un sujet à l'attention publique. Certaines de ces hypothèses peuvent être étayées par des faits, comme des compétences formelles ou une participation actionnariale. D'autres sont des estimations qui peuvent différer d'une année à l'autre. Un score est donc toujours une photographie de ce qu'une équipe sait et suppose à un moment donné, et non un fait établi sur la partie prenante.
C'est précisément pour cette raison que le score n'a de valeur que s'il est révisé. Une matrice remplie une fois puis laissée de côté pendant des années vous en dit davantage sur les hypothèses d'alors que sur la situation actuelle. Il en va de même pour la façon d'évaluer l'impact : une partie prenante à peine touchée par vos décisions il y a deux ans peut l'être aujourd'hui, sans que rien dans votre système de notation ne le signale si personne ne le suit.
Une simplification fréquente consiste à considérer l'influence comme une caractéristique fixe d'une partie, indépendante du sujet. Un régulateur disposant d'une forte influence sur l'octroi de permis n'a pas automatiquement autant d'influence sur une réorganisation. Un collectif local avec peu d'influence sur la législation nationale peut avoir une influence considérable sur un projet de construction spécifique dans son voisinage. Cela devient plus difficile à cerner dès que plusieurs projets sont menés simultanément : non seulement l'impact diffère alors selon le projet, mais aussi la façon dont l'influence évolue lorsque plusieurs projets sont en cours. Quiconque reprend sans réflexion un score d'un projet vers un autre risque de confondre l'influence avec la réputation, ou avec la dernière fois qu'une partie s'est fait entendre.
La même nuance vaut pour l'impact sous plusieurs projets simultanés : une partie prenante peu touchée en elle-même par le projet A peut être cumulativement fortement affectée par la somme des projets A, B et C. Cette perception n'émerge que si les scores sont suivis séparément par projet puis mis en regard les uns des autres, ce qui est développé sous la matrice en cas de projets multiples en cours.
Les quadrants de la matrice ne sont jamais égaux en urgence. Le quadrant qui exige le plus d'attention n'est pas celui qui combine forte influence et fort engagement — ces parties prenantes sont généralement déjà identifiées et déjà en dialogue. Plus délicate est la partie prenante à forte influence et faible engagement : quelqu'un capable d'intervenir lourdement au moment qui lui convient, tout en restant invisible dans le processus jusque-là. La manière de gérer cela est une question à laquelle un score seul ne répond pas ; elle est traitée sous que faire des parties prenantes influentes mais peu engagées.
Remplir une matrice n'est pas neutre. Qui attribue le score fixe souvent aussi, implicitement, qui devient responsable de l'entretien de cette relation. Cette responsabilité est rarement discutée explicitement ; elle découle implicitement de qui a rempli la case ou de qui, en réunion, a le plus insisté sur l'importance d'une partie. Cela conduit à un problème bien connu : les relations à forte influence échouent chez celui qui se trouvait là par hasard, et non chez celui le mieux positionné pour entretenir le contact. Quiconque se demande comment rendre cette responsabilité véritablement explicite trouvera une réponse sous qui devient responsable d'une relation avec une partie prenante.
Une matrice ordonne ce qu'une organisation suppose déjà. Elle ne dit pas ce qu'une partie prenante pense réellement d'une décision, et elle ne remplace aucun contact. La limite est que nous pouvons mettre à jour l'écart entre la perception interne de l'influence et de l'engagement et ce qui est effectivement dit à l'extérieur, mais nous ne pouvons pas deviner ce qu'une partie prenante pense avant qu'elle ne l'exprime elle-même. Cet écart, entre la perception interne et la déclaration externe, est précisément ce sur quoi repose la Trust Baseline : une consultation interne couplée à une consultation externe des parties prenantes, avec un suivi des engagements (commitment-tracker) pour les promesses faites et un rythme de signaux permettant de vérifier régulièrement si la perception reste juste. L'outil est en cours de développement ; ceux qui souhaitent y travailler peuvent s'inscrire sur la liste d'attente.
Évaluer l'influence et l'impact relève en partie de la reconnaissance de schémas : qui a déjà évalué quel type de sujet, quels signaux comptent, comment un score est suivi dans le temps et entre projets. C'est un travail qui se décompose en étapes reproductibles, ce qui rend intéressant de mettre en regard d'un jugement humain ce qui peut être systématiquement soutenu. Quiconque souhaite savoir précisément quelle part de ce travail d'évaluation s'y prête trouvera la réponse avec le scan de travail de FTE TO AI, qui calcule par tâche quelle part du travail peut être reprise par l'IA.
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