Un angle mort ne se signale pas de lui-même. Il n'y a pas de signal qui dit : ici, vous passez à côté de quelque chose. La direction a une image de la façon dont l'organisation est perçue par ses parties prenantes, et cette image semble complète, jusqu'au moment où quelqu'un de l'extérieur dit quelque chose qui ne correspond pas. À ce moment-là, la question n'est plus de savoir s'il existe un écart, mais quelle en est l'ampleur et où il se situe.
Un angle mort n'est pas une erreur. C'est un domaine sur lequel existe en interne une hypothèse qui n'a jamais été confrontée à ce qui se dit à l'extérieur. Cette hypothèse peut tenir des années. Elle fait partie de la façon dont une direction parle de l'organisation, jusqu'à ce qu'une enquête externe montre que la perception y est différente. Ce moment-là n'est pas le problème. Le problème survient si ce moment n'arrive jamais, ou n'arrive qu'à travers une plainte, un article, ou une partie prenante qui s'en va sans rien dire.
L'angle mort ne se situe donc pas dans ce que pensent les parties prenantes. Ce côté-là, nous ne pouvons pas le mesurer avant que quelqu'un ne le dise lui-même, et pourquoi votre perception diffère de celle de vos parties prenantes explique précisément pourquoi une estimation interne ne peut jamais remplacer une voix externe. L'angle mort se situe dans l'écart entre ce qui est supposé en interne et ce qui est dit à l'extérieur. Cet écart est mesurable. Le contenu de ce que pensent les parties prenantes ne l'est pas depuis notre position — cela leur appartient.
La Trust Baseline se compose de deux enquêtes menées en parallèle : une interne, dans laquelle la direction indique comment elle pense que l'organisation est perçue, et une externe, dans laquelle les parties prenantes elles-mêmes sont interrogées. Non pas pour produire un score, mais pour montrer un écart entre les deux perceptions. Cet écart est le premier résultat de cet instrument, pas un jugement final sur la confiance elle-même.
Pourquoi l'écart en dit plus qu'un score en soi est lié à la façon dont la confiance se construit et se dégrade. Le fait que ce ressenti ne soit pas une mesure, et ce que vous faites de l'écart entre hypothèse et réalité, est traité dans pourquoi le ressenti n'est pas une mesure et que faire de l'écart. Un angle mort se ressent rarement comme un angle mort. Il se ressent comme une certitude.
Un écart entre perception interne et voix externe ne signifie pas que chaque écart mérite la même attention. Un écart chez une partie prenante ayant beaucoup d'influence et beaucoup d'affect appelle une réponse différente d'un écart chez une partie prenante qui a peu des deux. Comment procéder à cette pondération, et quelle méthode aide à ne pas confondre influence et volume, est expliqué dans ce qu'est une matrice influence-affect et comment elle aide à pondérer les signaux. Sans cette pondération, une organisation risque de consacrer beaucoup de temps à un écart qui pèse peu, et peu de temps à un écart qui compte lourdement.
Voir un écart est une étape. Savoir qu'en faire en est une autre. Certains résultats sont inconfortables : l'image que la direction se fait diverge fortement de ce que disent les parties prenantes, sur un thème dont l'organisation se sentait justement sûre. Le réflexe est alors de remettre en question la mesure plutôt que l'hypothèse. Ce qu'une organisation peut faire d'un résultat qui ne correspond pas à l'image attendue, et comment elle donne une place à cet écart sans le rationaliser, est abordé dans que faire d'un résultat qui ne vous convient pas, et ce que cette étape suivante exige.
Mettre en lumière un angle mort n'est pas la fin du parcours. Souvent, un engagement suit : un ajustement, une conversation, un changement de politique que l'organisation formule envers une partie prenante. Le suivi des engagements au sein de la Trust Baseline suit ces engagements, petits et grands. Ce n'est pas un détail. Un petit engagement non tenu coûte souvent plus de confiance qu'un investissement important qui n'arrive pas. Les parties prenantes retiennent surtout si les choses annoncées se réalisent. Le rythme de signaux qui suit permet de vérifier si l'écart entre perception interne et voix externe diminue, augmente, ou reste identique — sans y attacher de jugement sur ce que cela signifie pour la relation elle-même.
Cet instrument mesure l'écart entre ce que pense la direction et ce qui est dit. Il ne dit rien sur ce qu'une partie prenante pense réellement jusqu'à ce que cette personne ou cette organisation l'exprime elle-même. Il n'existe aucun moyen de sauter cette étape, et il n'existe aucun modèle capable de deviner la confiance sans la demander. Comment organiser cette demande sans atteindre uniquement les parties prenantes déjà positives est décrit dans comment mesurer la confiance sans la demander à ceux qui sont déjà positifs. Ceux qui préfèrent d'abord savoir comment les parties prenantes elles-mêmes sont notées en termes d'influence trouveront cela dans comment noter l'influence des différents types de parties prenantes.
La Trust Baseline est en cours de construction. Il n'existe pas encore de module que vous puissiez remplir aujourd'hui et utiliser demain. Ceux qui arrivent ici avec la question de savoir comment reconnaître un angle mort peuvent s'inscrire sur la liste d'attente et seront informés dès que la première version sera disponible à l'utilisation.
Un angle mort dans la confiance n'est pas le seul domaine dans lequel une organisation présume parfois plus qu'elle ne sait. Ce même schéma — une estimation qui est établie en interne comme une certitude, sans jamais avoir été vérifiée — se retrouve aussi dans la question de savoir quelle part du travail quotidien peut réellement être reprise par l'IA. Le scan de travail de FTE TO AI calcule cela tâche par tâche, non pas au ressenti mais sur la base de ce que le travail implique réellement, afin qu'une organisation puisse également voir là l'écart entre ce qu'elle pense et ce qui est.
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