Sokea piste ei ilmoita itsestään. Ei tule signaalia, joka sanoo: tässä jätätte jotain huomaamatta. Johdolla on mielikuva siitä, missä tilanteessa organisaatio on sidosryhmiensä silmissä, ja se mielikuva tuntuu täydelliseltä, kunnes joku ulkopuolelta sanoo jotain, joka ei sovi kuvaan. Sen jälkeen kysymys ei ole enää siitä, onko eroa, vaan siitä, kuinka suuri se on ja missä se sijaitsee.
Sokea piste ei ole virhe. Se on alue, josta sisäisesti vallitsee oletus, jota ei ole koskaan verrattu siihen, mitä ulkopuolella sanotaan. Oletus voi kestää vuosia. Siitä tulee osa sitä, miten johto puhuu organisaatiosta, kunnes ulkoinen kysely osoittaa, että mielikuva on siellä toisenlainen. Se hetki ei ole ongelma. Ongelma on, jos se hetki ei koskaan tule, tai tulee vasta valituksen, artikkelin tai poistuvan sidosryhmän kautta, joka ei sano mitään.
Sokea piste ei siis ole siinä, mitä sidosryhmät ajattelevat. Sitä puolta emme voi mitata ennen kuin joku sanoo sen itse, ja miksi mielikuvanne poikkeaa sidosryhmienne mielikuvasta kertoo juuri siitä, miksi sisäinen arvio ei voi koskaan korvata ulkoista äänta. Sokea piste on erossa sen välillä, mitä sisäisesti oletetaan ja mitä ulkoisesti sanotaan. Se ero on mitattavissa. Se, mitä sidosryhmät todella ajattelevat, ei ole sitä meidän näkökulmastamme — se on heidän asiansa.
Trust Baseline koostuu kahdesta rinnakkaisesta kyselystä: sisäisestä, jossa johto kertoo, miten se uskoo organisaation nähtävän, ja ulkoisesta, jossa sidosryhmiä itseään kysytään. Ei tuottaakseen pisteytystä, vaan osoittaakseen eron näiden kahden mielikuvan välillä. Se ero on tämän työkalun ensimmäinen tulos, ei lopullinen arvio luottamuksesta itsestään.
Se, miksi ero kertoo enemmän kuin pelkkä pisteytys itsessään, liittyy siihen, miten luottamus rakentuu ja murenee. Se, että tunne ei ole mittaus, ja mitä teette erolla oletuksen ja todellisuuden välillä, käsitellään sivulla miksi tunne ei ole mittaus ja mitä teette erolla. Sokea piste tuntuu harvoin sokealta pisteeltä. Se tuntuu varmuudelta.
Ero sisäisen mielikuvan ja ulkoisen äänen välillä ei tarkoita, että jokainen ero ansaitsee saman huomion. Poikkeama sidosryhmässä, jolla on paljon vaikutusvaltaa ja paljon vaikutuksen kohteena olemista, vaatii eri asian kuin poikkeama sidosryhmässä, jolla on vähän kumpaakin. Miten tämä punninta tehdään, ja mikä systematiikka auttaa erottamaan vaikutusvallan volyymista, on selitetty sivulla mikä on vaikutus-vaikutuksenalaisuus-matriisi ja miten se auttaa signaalien punnitsemisessa. Ilman tätä punnintaa organisaatio riskeeraa käyttävänsä paljon aikaa eroon, joka painaa vähän, ja vähän aikaa eroon, joka painaa paljon.
Eron näkeminen on yksi vaihe. Sen tietäminen, mitä sillä tehdään, on toinen. Osa tuloksista on epämukavia: johdon mielikuva poikkeaa vahvasti siitä, mitä sidosryhmät sanovat, aiheesta, josta organisaatio tunsi itsensä nimenomaan varmaksi. Refleksi on tuolloin epäillä mittausta oletuksen sijaan. Se, mitä organisaatio voi tehdä tuloksella, joka ei sovi odotettuun mielikuvaan, ja miten se antaa erolle paikan sitä pois selittämättä, käsitellään sivulla mitä teette tuloksella, joka ei miellytä teitä, ja mitä seuraava vaihe vaatii.
Sokean pisteen paljastaminen ei ole prosessin loppu. Usein sitä seuraa sitoumus: mukautus, keskustelu, muutos toimintatavassa, jonka organisaatio lausuu ääneen sidosryhmälle. Trust Baselinen sisäinen commitment-tracker seuraa näitä sitoumuksia, pieniä ja suuria. Se ei ole sivuseikka. Pieni sitoumus, jota ei pidetä, maksaa usein enemmän luottamusta kuin suuri investointi, joka jää tulematta. Sidosryhmät muistavat ennen kaikkea, tapahtuvatko sanotut asiat myös todellisuudessa. Sitä seuraava signaalirytmi seuraa, pieneneeko sisäisen mielikuvan ja ulkoisen äänen välinen ero, kasvaako se, tai pysyykö se samana — antamatta siihen arviota siitä, mitä se merkitsee itse suhteelle.
Tämä työkalu mittaa eroa sen välillä, mitä johto ajattelee ja mitä sanotaan. Se ei kerro mitään siitä, mitä sidosryhmä todella ajattelee, ennen kuin kyseinen henkilö tai organisaatio sanoo sen itse. Ei ole tapaa ohittaa tätä vaihetta, eikä ole mallia, joka voisi arvata luottamuksen kysymättä sitä. Miten järjestätte tämän kysymisen tavoittaaksenne muitakin kuin ne sidosryhmät, jotka ovat jo myönteisiä, on kuvattu sivulla miten mittaatte luottamuksen kysymättä sitä niiltä, jotka ovat jo myönteisiä. Se, joka haluaa ensin tietää, miten sidosryhmiä itseään pisteytetään vaikutusvallan suhteen, löytää sen sivulta miten pisteytätte vaikutusvaltaa eri tyyppisten sidosryhmien kesken.
Trust Baseline on rakenteilla. Ei ole vielä moduulia, jonka voisitte täyttää tänään ja käyttää huomenna. Se, joka tulee tähän kysymyksen kanssa, miten sokea piste tunnistetaan, voi ilmoittautua jonotuslistalle ja pysyy ajan tasalla, kun ensimmäinen versio on käytettävissä.
Sokea piste luottamuksessa ei ole ainoa alue, jossa organisaatio olettaa toisinaan enemmän kuin tietää. Sama kaava — sisäisesti vakiintunut arvio, jota ei ole koskaan tarkistettu — koskee myös kysymystä siitä, kuinka suuri osa päivittäisestä työstä on todellisuudessa siirrettävissä tekoälylle. FTE TO AI:n työskannaus laskee sen tehtävittäin, ei tuntumalla vaan sen perusteella, mitä työ tosiasiallisesti sisältää, jotta organisaatio näkee siinäkin eron sen välillä, mitä se ajattelee ja mitä todellisuudessa on.
Vraag maar. Het interessantste antwoord komt meestal van wie u nog niet heeft gesproken.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.