Un punto cieco non si annuncia. Non arriva alcun segnale che dice: qui le sta sfuggendo qualcosa. Il management ha un'immagine di come l'organizzazione viene percepita dai suoi stakeholder, e quell'immagine sembra completa, finché qualcuno dall'esterno non dice qualcosa che non si adatta. A quel punto la domanda non è più se esiste una differenza, ma quanto è grande e dove si trova.
Un punto cieco non è un errore. È un'area su cui internamente esiste un'assunzione che non è mai stata verificata rispetto a ciò che viene detto all'esterno. L'assunzione può resistere per anni. Diventa parte del modo in cui una direzione parla dell'organizzazione, finché un'indagine esterna non mostra che l'immagine lì è diversa. Quel momento non è il problema. Il problema è se quel momento non arriva mai, o arriva solo tramite un reclamo, un articolo, o uno stakeholder che se ne va senza dire nulla.
Il punto cieco quindi non risiede in ciò che pensano gli stakeholder. Quel lato non possiamo misurarlo prima che qualcuno lo dica di persona, e perché la sua immagine si discosta da quella dei suoi stakeholder è esattamente il motivo per cui una stima interna non può mai fungere da sostituto di una voce esterna. Il punto cieco risiede nella differenza tra ciò che viene assunto internamente e ciò che viene detto esternamente. Quella differenza è misurabile. Il contenuto di ciò che pensano gli stakeholder non lo è, dalla nostra posizione — quello spetta a loro.
La Trust Baseline consiste in due indagini affiancate: una interna, in cui il management indica come pensa che l'organizzazione venga percepita, e una esterna, in cui vengono interpellati gli stakeholder stessi. Non per produrre un punteggio, ma per mostrare una differenza tra le due immagini. Quella differenza è il primo risultato di questo strumento, non un giudizio finale sulla fiducia in sé.
Il motivo per cui la differenza dice più di un punteggio a sé stante è legato a come la fiducia si costruisce e si erode. Che quella sensazione non sia una misurazione, e cosa fare con la differenza tra assunzione e realtà, viene trattato in perché la sensazione non è una misurazione e cosa fa con la differenza. Un punto cieco raramente si sente come un punto cieco. Si sente come certezza.
Una differenza tra immagine interna e voce esterna non significa che ogni differenza meriti la stessa attenzione. Una deviazione presso uno stakeholder con molta influenza e molto coinvolgimento richiede qualcosa di diverso rispetto a una deviazione presso uno stakeholder che ha poco di entrambi. Come effettuare questa pesatura, e quale sistematica aiuta a non confondere l'influenza con il volume, è illustrato in cos'è una matrice influenza-coinvolgimento e come aiuta a pesare i segnali. Senza questa pesatura, un'organizzazione rischia di dedicare molto tempo a una differenza che ha poco peso, e poco a una differenza che conta molto.
Vedere una differenza è un passo. Sapere cosa farne è un altro. Alcuni risultati sono scomodi: l'immagine del management si discosta fortemente da ciò che dicono gli stakeholder, proprio su un tema su cui l'organizzazione si sentiva sicura. Il riflesso allora è metter in dubbio la misurazione invece dell'assunzione. Cosa può fare un'organizzazione con un risultato che non corrisponde all'immagine attesa, e come dare spazio a quella differenza senza ragionarla via, viene trattato in cosa fare con un risultato che non le piace, e cosa richiede quel passo successivo.
Mettere a nudo un punto cieco non è la fine del percorso. Spesso segue un impegno: un adeguamento, un colloquio, un cambiamento nella politica che l'organizzazione dichiara nei confronti di uno stakeholder. Il commitment-tracker all'interno della Trust Baseline monitora questi impegni, piccoli e grandi. Non è una questione secondaria. Un piccolo impegno non mantenuto costa spesso più fiducia di un grande investimento che non arriva. Gli stakeholder ricordano soprattutto se le cose dette accadono davvero. Il ritmo di segnalazione che segue tiene traccia se la differenza tra immagine interna e voce esterna diminuisce, aumenta, o rimane la stessa — senza attribuire a ciò un giudizio su cosa significhi per la relazione stessa.
Questo strumento misura la differenza tra ciò che pensa il management e ciò che viene detto. Non dice nulla su ciò che uno stakeholder pensa realmente finché quella persona o organizzazione non lo esprime di persona. Non esiste un modo per saltare questo passaggio, e non esiste un modello in grado di indovinare la fiducia senza chiederla. Come impostare questa richiesta senza raggiungere solo gli stakeholder già positivi è descritto in come misurare la fiducia senza chiederla solo a chi è già positivo. Chi preferisce prima sapere come vengono valutati gli stakeholder stessi in termini di influenza, lo trova in come si valuta l'influenza tra diversi tipi di stakeholder.
La Trust Baseline è in fase di costruzione. Non esiste ancora un modulo che si possa compilare oggi e utilizzare domani. Chi arriva qui con la domanda di come riconoscere un punto cieco può iscriversi alla lista d'attesa e verrà tenuto informato non appena la prima versione sarà disponibile per l'uso.
Un punto cieco nella fiducia non è l'unico ambito in cui un'organizzazione talvolta assume più di quanto sappia. Lo stesso schema — una stima che internamente è considerata certa, senza che sia mai stata verificata — si presenta anche nella domanda su quale parte del lavoro quotidiano sia effettivamente sostituibile dall'AI. La werkscan di FTE TO AI calcola questo per singola attività, non per intuito ma sulla base di ciò che il lavoro effettivamente comporta, così che anche in quell'ambito un'organizzazione veda la differenza tra ciò che pensa e ciò che è realmente.
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