Um ponto cego não se anuncia. Não há sinal algum que diga: aqui está a deixar passar algo. A direção tem uma imagem de como a organização é vista pelas suas partes interessadas, e essa imagem parece completa, até ao momento em que alguém de fora diz algo que não encaixa. Nesse momento, a questão já não é se há uma diferença, mas sim quão grande é e onde se encontra.
Um ponto cego não é um erro. É uma área sobre a qual existe internamente uma suposição que nunca foi confrontada com o que se diz externamente. A suposição pode manter-se durante anos. Torna-se parte da forma como uma direção fala sobre a organização, até que um levantamento externo mostre que a imagem lá é diferente. Esse momento não é o problema. O problema é quando esse momento nunca chega, ou só chega através de uma reclamação, um artigo, ou uma parte interessada que se afasta sem dizer nada.
O ponto cego não está, portanto, no que as partes interessadas pensam. Esse lado não podemos medi-lo antes de alguém o dizer, e porque é que a sua imagem difere da das suas partes interessadas é precisamente a razão pela qual uma estimativa interna nunca pode servir de substituto a uma voz externa. O ponto cego está na diferença entre o que é assumido internamente e o que é dito externamente. Essa diferença é mensurável. O conteúdo do que as partes interessadas pensam não o é, a partir da nossa posição — isso cabe a elas.
A Trust Baseline consiste em dois levantamentos paralelos: um interno, no qual a direção indica como pensa que a organização é vista, e um externo, no qual as próprias partes interessadas são questionadas. Não para produzir uma pontuação, mas para mostrar uma diferença entre as duas imagens. Essa diferença é o primeiro resultado deste instrumento, não um veredicto final sobre a própria confiança.
Porque razão a diferença diz mais do que uma pontuação isolada está relacionado com a forma como a confiança se constrói e se desgasta. O facto de essa sensação não ser uma medição, e o que faz com a diferença entre suposição e realidade, é tratado em porque razão a sensação não é uma medição e o que faz com a diferença. Um ponto cego raramente parece um ponto cego. Parece certeza.
Uma diferença entre a imagem interna e a voz externa não significa que cada diferença mereça a mesma atenção. Um desvio junto de uma parte interessada com muita influência e muito impacto exige algo diferente de um desvio junto de uma parte interessada com pouco de ambos. Como faz essa ponderação, e que sistemática ajuda a não confundir influência com volume, está explicado em o que é uma matriz de influência-impacto e como ajuda a ponderar sinais. Sem essa ponderação, uma organização corre o risco de dedicar muito tempo a uma diferença de pouco peso, e pouco a uma diferença que pesa muito.
Ver uma diferença é um passo. Saber o que fazer com ela é outro. Alguns resultados são desconfortáveis: a imagem da direção diverge fortemente do que as partes interessadas dizem, precisamente sobre um tema em que a organização se sentia segura. O reflexo é então pôr em causa a medição em vez da suposição. O que uma organização pode fazer com um resultado que não corresponde à imagem esperada, e como dar lugar a essa diferença sem a racionalizar, é abordado em o que faz com um resultado que não lhe agrada, e o que exige esse passo seguinte.
Expor um ponto cego não é o fim do percurso. Frequentemente segue-se um compromisso: um ajuste, uma conversa, uma alteração de política que a organização assume perante uma parte interessada. O commitment-tracker dentro da Trust Baseline acompanha esses compromissos, pequenos e grandes. Isso não é secundário. Um pequeno compromisso não cumprido custa muitas vezes mais confiança do que um grande investimento que não se materializa. As partes interessadas lembram-se sobretudo se aquilo que foi dito também aconteceu. O ritmo de sinais que se segue acompanha se a diferença entre a imagem interna e a voz externa diminui, aumenta, ou permanece igual — sem lhe atribuir um julgamento sobre o que isso significa para a própria relação.
Este instrumento mede a diferença entre o que a direção pensa e o que é dito. Não diz nada sobre o que uma parte interessada realmente pensa até essa pessoa ou organização o expressar. Não há forma de saltar esse passo, e não existe modelo que consiga adivinhar a confiança sem a perguntar. Como organiza essa pergunta sem alcançar apenas as partes interessadas que já são positivas, está descrito em como mede a confiança sem a perguntar apenas a quem já é positivo. Quem preferir saber primeiro como as próprias partes interessadas são pontuadas em influência, encontra isso em como pontua a influência em diferentes tipos de partes interessadas.
A Trust Baseline está em construção. Ainda não existe um módulo que possa preencher hoje e usar amanhã. Quem chega aqui com a pergunta de como reconhecer um ponto cego pode inscrever-se na lista de espera e será mantido informado assim que a primeira versão estiver disponível para utilização.
Um ponto cego na confiança não é a única área em que uma organização por vezes assume mais do que sabe. Esse mesmo padrão — uma estimativa que está internamente assente, sem nunca ter sido verificada — também se manifesta na questão de que parte do trabalho diário pode, na prática, ser assumida pela IA. O werkscan da FTE TO AI calcula isso por tarefa, não por intuição mas com base no que o trabalho efetivamente implica, para que também aí uma organização veja a diferença entre o que pensa e o que realmente está em causa.
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