Un punto ciego no se anuncia. No hay una señal que le diga: aquí está pasando algo por alto. La dirección tiene una imagen de cómo está posicionada la organización ante sus partes interesadas, y esa imagen se siente completa, hasta el momento en que alguien de fuera dice algo que no encaja. Entonces la pregunta ya no es si existe una diferencia, sino qué tan grande es y dónde se encuentra.
Un punto ciego no es un error. Es un área sobre la cual existe internamente una suposición que nunca se ha contrastado con lo que se dice fuera. La suposición puede mantenerse durante años. Se convierte en parte de cómo una dirección habla sobre la organización, hasta que una consulta externa muestra que la percepción allí es distinta. Ese momento no es el problema. El problema es que ese momento nunca llegue, o que llegue solo a través de una queja, un artículo, o una parte interesada que se marcha sin decir nada.
El punto ciego, por tanto, no está en lo que piensan las partes interesadas. Ese lado no lo podemos medir antes de que alguien lo diga por sí mismo, y por qué su imagen difiere de la de sus partes interesadas es precisamente la razón por la que una estimación interna nunca puede servir de sustituto de una voz externa. El punto ciego está en la diferencia entre lo que se asume internamente y lo que se dice externamente. Esa diferencia es medible. El contenido de lo que opinan las partes interesadas no lo es desde nuestra posición — eso les corresponde a ellas.
La Trust Baseline consta de dos consultas paralelas: una interna, en la que la dirección indica cómo cree que se percibe a la organización, y una externa, en la que se pregunta directamente a las partes interesadas. No para producir una puntuación, sino para mostrar una diferencia entre las dos imágenes. Esa diferencia es el primer resultado de este instrumento, no un juicio final sobre la confianza en sí misma.
Por qué la diferencia dice más que una puntuación en sí, está relacionado con cómo se construye y se erosiona la confianza. Que esa sensación no sea una medición, y qué hace usted con la diferencia entre suposición y realidad, se trata en por qué la sensación no es una medición y qué hace con la diferencia. Un punto ciego rara vez se siente como un punto ciego. Se siente como certeza.
Una diferencia entre la imagen interna y la voz externa no significa que cada diferencia merezca la misma atención. Una desviación en una parte interesada con mucha influencia y mucha afectación exige algo distinto que una desviación en una parte interesada que tiene poco de ambas cosas. Cómo hace esa ponderación, y qué sistemática ayuda a no confundir la influencia con el volumen, se explica en detalle en qué es una matriz de influencia-afectación y cómo ayuda a sopesar señales. Sin esa ponderación, una organización corre el riesgo de dedicar mucho tiempo a una diferencia que pesa poco, y poco a una diferencia que cuenta mucho.
Ver una diferencia es un paso. Saber qué hacer con ella es otro. Algunos resultados son incómodos: la imagen de la dirección se desvía notablemente de lo que dicen las partes interesadas, precisamente en un tema sobre el cual la organización se sentía segura. El reflejo entonces es poner en duda la medición en lugar de la suposición. Qué puede hacer una organización con un resultado que no coincide con la imagen esperada, y cómo le da un lugar a esa diferencia sin razonarla hasta hacerla desaparecer, se trata en qué hace con un resultado que no le gusta, y qué exige ese paso siguiente.
Descubrir un punto ciego no es el final del proceso. A menudo sigue un compromiso: un ajuste, una conversación, un cambio de política que la organización comunica a una parte interesada. El rastreador de compromisos dentro de la Trust Baseline sigue esos compromisos, pequeños y grandes. Eso no es un asunto secundario. Un compromiso pequeño que no se cumple a menudo cuesta más confianza que una gran inversión que no llega a materializarse. Las partes interesadas recuerdan sobre todo si lo que se dijo realmente ocurre. El ritmo de señales que sigue a continuación registra si la diferencia entre la imagen interna y la voz externa se reduce, aumenta o se mantiene igual — sin emitir un juicio sobre lo que eso significa para la relación en sí.
Este instrumento mide la diferencia entre lo que piensa la dirección y lo que se dice. No dice nada sobre lo que realmente piensa una parte interesada hasta que esa persona u organización lo expresa por sí misma. No existe forma de saltarse ese paso, y no existe modelo que pueda adivinar la confianza sin preguntarla. Cómo organiza esa consulta sin llegar solo a las partes interesadas que ya son positivas, se describe en cómo mide la confianza sin preguntarla solo a quien ya es positivo. Quien prefiera saber primero cómo se puntúa la influencia entre los distintos tipos de partes interesadas, lo encuentra en cómo puntúa la influencia.
La Trust Baseline está en construcción. Todavía no existe un módulo que pueda completar hoy y usar mañana. Quien llega aquí con la pregunta de cómo reconocer un punto ciego, puede inscribirse en la lista de espera y será informado en cuanto la primera versión esté disponible para su uso.
Un punto ciego en la confianza no es la única área en la que una organización a veces asume más de lo que realmente sabe. Ese mismo patrón — una estimación que se da por segura internamente, sin que nunca se haya verificado — también se presenta en la pregunta de qué parte del trabajo diario en realidad se puede transferir a la IA. El escáner de trabajo de FTE TO AI calcula esto tarea por tarea, no por intuición sino a partir de lo que el trabajo realmente implica, de modo que la organización también vea ahí la diferencia entre lo que cree y lo que hay en realidad.
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