Stakeholder Dialogue & Social Impact
Auf der Startseite steht das Problem: Das Management spricht vor allem mit denjenigen, die bereits positiv eingestellt sind, und dieses Gefühl wird für Vertrauen gehalten. Diese Seite zeigt, wie das Tool diesen Unterschied sichtbar macht, in vier Schritten, und was danach nötig bleibt, um das Bild aktuell zu halten.
Der Leser liefert eine Liste relevanter Stakeholder: Namen, Organisationen, und welche Abteilung oder Person intern den Kontakt pflegt. Das kann in einem Zug geschehen, muss aber nicht: Die Eingabe lässt sich auf mehrere Personen aufteilen, zum Beispiel pro Abteilung, sodass niemand die vollständige Liste allein zusammenstellen muss. Das ist sofort relevant, denn vier Abteilungen, die unkoordiniert mit derselben Partei sprechen, werden hier erstmals nebeneinander gestellt.
Was passiert: Das Tool ordnet die Eingabe, signalisiert Überlappungen zwischen Abteilungen und stellt die Liste als Grundlage für die Befragung bereit. Es ist keine feste Anzahl von Stakeholdern nötig, um zu beginnen; die Matrix im nächsten Schritt wird vollständiger, je vollständiger die Liste ist.
Die Zeit geht vor allem in das interne Zusammentragen der richtigen Kontaktdaten und die Abstimmung zwischen Abteilungen darüber, wer welche Beziehung bereits pflegt. Wer daran beteiligt ist: die Personen, die täglich Kontakt mit den betreffenden Stakeholdern haben, nicht notwendigerweise ein zentraler Verantwortlicher.
Das Management wird intern nach einem festen Format befragt: Wie wird das Vertrauen jedes Stakeholders eingeschätzt, und worauf basiert das. Dieselben Stakeholder erhalten anschließend eine externe Befragung, mit einem vergleichbaren, aber auf sie zugeschnittenen Gesprächsformat. Beide Befragungen sind schriftlich strukturiert, kein offenes Gespräch, das nachträglich interpretiert werden muss.
Was passiert: Die Antworten werden auf dieselbe Weise verarbeitet, sodass das interne Bild und das externe Bild auf Basis identischer Kategorien nebeneinander gestellt werden. Das macht das Ergebnis erklärbar: Jeder Unterschied lässt sich auf eine konkrete Antwort zurückführen, nicht auf ein Bauchgefühl darüber, wie sich ein Gespräch angefühlt hat.
Die Durchlaufzeit hängt davon ab, wie schnell Stakeholder auf die externe Befragung reagieren, worauf das Tool keinen Einfluss hat. Wer daran beteiligt ist: das Management für den internen Teil, die Stakeholder selbst für den externen Teil. Gespräche mit Parteien außerhalb des bestehenden Kreises laufen nicht über diesen Weg; dafür ist Route 2 gedacht.
Sobald beide Befragungen vorliegen, stellt das Tool das interne und externe Bild im Baseline-Bericht gegenüber. Der Bericht zeigt pro Stakeholder, wo die Einschätzung des Managements mit dem übereinstimmt, was der Stakeholder selbst angibt, und wo das abweicht. Der Bericht ist digital verfügbar, mit den zugrunde liegenden Antworten pro Kategorie sichtbar, sodass eine Schlussfolgerung stets auf die Quelldaten zurückführbar ist und nicht als isolierte Zahl für sich steht.
Das Tool gibt kein Urteil darüber ab, was eine Abweichung für die Organisation bedeutet; das bleibt dem Leser überlassen. Wie Stakeholder anschließend in die breitere Materialitätsanalyse einfließen, steht beschrieben unter Ergebnisse, einschließlich wie diese Befragung an die doppelte Wesentlichkeitsanalyse anschließt.
Wer daran beteiligt ist: niemand zusätzlich, der Bericht wird automatisch aus den Daten von Schritt 1 und 2 zusammengestellt. Die Zeit, die dafür benötigt wird, beschränkt sich auf die Verarbeitungszeit, sobald alle Antworten vorliegen.
Die Stakeholder aus Schritt 1 werden mit einer Einfluss-×-Betroffenheit-Matrix verknüpft, mit pro Beziehung einem Verantwortlichen, der für den Kontakt zuständig ist. Zusagen, die während Gesprächen gemacht wurden, werden in einem Commitment-Tracker mit einer Uhr darauf festgehalten, sodass eine Zusage nicht erst Monate später als Vorwurf zurückkommt, weil niemand mehr weiß, was genau versprochen wurde. Darüber hinaus greift ein Signal-Rhythmus: eine feste Frequenz, mit der Abweichungen und Zusagen an den Vorstandstisch gelangen, statt erst bemerkt zu werden, wenn es eskaliert.
Ein Jahr später folgt eine Neumessung: dieselbe interne und externe Befragung, erneut nebeneinander gestellt. Das ergibt keine Garantie für gestärktes Vertrauen, wohl aber ein vergleichbares Bild: Ist der Unterschied zwischen dem internen und externen Bild kleiner geworden, wurden Zusagen eingehalten, ist die Matrix noch aktuell. Was mit diesem Ergebnis geschieht, bleibt der Organisation selbst überlassen.
Wer daran beteiligt ist: dieselben Verantwortlichen wie bei der Matrix, ergänzt durch denjenigen, der für den Signal-Rhythmus zum Vorstand zuständig ist.
Es gibt keine durchgeführten Engagement-Projekte, auf die verwiesen werden könnte: Das Werkzeug strukturiert die Befragung, es belegt keine Erfolgsbilanz. Gespräche außerhalb des festen Stakeholder-Kreises laufen nicht über die Selbstbedienungsroute, sondern über Route 2, bei der ein Partner die externen Gespräche mit dem Fragebogen als Skript führt. Wer lieber ein vollständiges Programm auslagert, einschließlich der Baseline als Nullmessung, findet das in Route 3. Mehr zum zugrunde liegenden Ansatz steht unter Was es ist, und Hintergrundwissen zu Materialität und Stakeholderanalyse findet sich in der Wissensdatenbank.
Die Schaltfläche zum Starten befindet sich derzeit im Wartelisten-Modus; das Tool ist noch nicht gebaut, und diese Seite beschreibt die Funktionsweise, wie sie vorgesehen ist.
Was dies für die Organisation an Aufgaben, Stunden und Systemen bedeutet, wird erst konkret, sobald es neben die bestehenden Arbeitsprozesse gelegt wird. Diese Übersetzung leistet der Werkscan von FTE TO AI (ftetoai.com).
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