Wer ein Stakeholderübersicht erstellt, landet früher oder später bei einer Matrix: Einfluss auf der einen Achse, Betroffenheit auf der anderen. Die Idee ist reizvoll, weil sie Ordnung verspricht. Die Praxis ist widerspenstiger, denn die Frage "wie bewerten Sie Einfluss" setzt voraus, dass es einen festen Maßstab gibt. Den gibt es nicht. Einfluss ist keine Eigenschaft einer Person oder Organisation an sich; es ist eine Beziehung zwischen einer Partei und einem bestimmten Thema, zu einem bestimmten Zeitpunkt.
Eine Bewertung von hoch oder niedrig bei Einfluss ist eine Zusammenfassung, keine Messung. Hinter dieser Zusammenfassung stecken Annahmen: darüber, wer Zugang zu Entscheidungsträgern hat, wer ein Netzwerk mobilisieren kann, wer ein Thema in die öffentliche Aufmerksamkeit rücken kann. Manche dieser Annahmen lassen sich mit Fakten belegen, etwa formale Zuständigkeiten oder Beteiligungen. Andere sind Einschätzungen, die heute anders ausfallen als nächstes Jahr. Eine Bewertung ist also immer eine Momentaufnahme dessen, was ein Team zu diesem Zeitpunkt weiß und vermutet, keine feststehende Tatsache über den Stakeholder.
Genau deshalb hat die Bewertung nur Wert, wenn sie überarbeitet wird. Eine Matrix, die einmal ausgefüllt wurde und dann jahrelang unverändert bleibt, sagt mehr über die Annahmen von damals aus als über die Situation von heute. Dasselbe gilt für wie Sie Betroffenheit bewerten: Ein Stakeholder, der vor zwei Jahren kaum von Ihren Entscheidungen betroffen war, kann das inzwischen durchaus sein, ohne dass etwas in Ihrem Bewertungssystem darauf hinweist, wenn es niemand nachverfolgt.
Eine häufig gemachte Vereinfachung ist, dass Einfluss eine feste Eigenschaft einer Partei ist, unabhängig vom Thema. Eine Aufsichtsbehörde mit viel Einfluss auf Genehmigungsverfahren hat nicht automatisch ebenso viel Einfluss auf eine Umstrukturierung. Eine lokale Aktionsgruppe mit wenig Einfluss auf nationale Gesetzgebung kann erheblichen Einfluss auf ein bestimmtes Bauprojekt in ihrer Umgebung haben. Das wird schwerer zu überblicken, sobald mehrere Projekte gleichzeitig laufen: Dann unterscheidet sich nicht nur die Betroffenheit je Projekt, sondern auch wie sich Einfluss verschiebt, wenn mehrere Projekte laufen. Wer eine Bewertung aus einem Projekt unbesehen auf ein anderes übernimmt, läuft Gefahr, Einfluss mit Reputation zu verwechseln, oder mit dem letzten Mal, dass eine Partei sich hörbar gemacht hat.
Dieselbe Nuance gilt für Betroffenheit unter mehreren gleichzeitig laufenden Projekten: Ein Stakeholder, der für sich genommen wenig von Projekt A betroffen ist, kann kumulativ schwer betroffen sein durch die Summe von A, B und C. Diese Erkenntnis entsteht erst, wenn Bewertungen pro Projekt getrennt erfasst und anschließend nebeneinandergelegt werden, etwas, das näher ausgeführt wird unter der Matrix bei mehreren laufenden Projekten.
Die Quadranten der Matrix sind nie gleich dringlich. Der Quadrant, der die meiste Aufmerksamkeit verlangt, ist nicht der Quadrant mit viel Einfluss und viel Beteiligung — diese Stakeholder sind in der Regel schon im Blick und schon im Gespräch. Schwieriger ist der Stakeholder mit viel Einfluss und wenig Beteiligung: jemand, der in dem Moment, in dem es ihm passt, schwer intervenieren kann, aber bis dahin im Prozess unsichtbar bleibt. Wie damit umzugehen ist, ist eine Frage, die nicht allein mit einer Bewertung beantwortet wird; sie wird behandelt unter was Sie mit einflussreichen Stakeholdern tun, die wenig beteiligt sind.
Eine Matrix auszufüllen ist nicht neutral. Wer die Bewertung vergibt, legt damit oft auch fest, wer für die Pflege dieser Beziehung verantwortlich wird. Diese Eigenverantwortung wird selten ausdrücklich besprochen; sie folgt implizit daraus, wer das Feld ausgefüllt hat oder wer in der Besprechung am lautesten sagte, dass eine Partei wichtig sei. Das führt zu einem bekannten Problem: Beziehungen mit viel Einfluss landen bei dem, der zufällig anwesend war, nicht bei dem, der am besten positioniert ist, um den Kontakt zu pflegen. Wer sich fragt, wie diese Eigenverantwortung tatsächlich ausdrücklich gemacht werden kann, findet eine Ausarbeitung unter wer Eigentümer einer Stakeholderbeziehung wird.
Eine Matrix ordnet, was eine Organisation bereits vermutet. Sie sagt nicht, was ein Stakeholder tatsächlich von einer Entscheidung hält, und sie ersetzt keinen Kontakt. Die Grenze ist, dass wir den Unterschied aufdecken können zwischen dem internen Bild von Einfluss und Beteiligung und dem, was extern tatsächlich gesagt wird, aber nicht ausfüllen können, was ein Stakeholder denkt, bevor er es selbst ausspricht. Dieser Unterschied, zwischen dem internen Bild und der externen Aussage, ist genau das, worauf die Trust Baseline aufgebaut ist: eine interne Abfrage neben einer externen Stakeholder-Abfrage, mit einem Commitment-Tracker für gemachte Zusagen und einem Signal-Rhythmus, um wiederholt zu prüfen, ob das Bild noch stimmt. Das Tool befindet sich im Aufbau; wer damit arbeiten möchte, kann sich auf die Warteliste setzen.
Das Bewerten von Einfluss und Betroffenheit ist zum Teil Mustererkennung: Wer hat welche Art von Thema zuvor beurteilt, welche Signale fließen ein, wie wird eine Bewertung über Zeit und über Projekte hinweg nachverfolgt. Das ist Arbeit, die sich in wiederholbare Schritte zerlegen lässt, und das macht es interessant, neben ein menschliches Urteil zu legen, was davon systematisch unterstützt werden kann. Wer genau wissen möchte, welcher Teil dieser Bewertungsarbeit sich dafür eignet, findet das mit dem Werkscan von FTE TO AI, der pro Aufgabe berechnet, welcher Teil der Arbeit von KI übernommen werden kann.
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